Agilität – Dynamik für erfolgreiche Kooperationen

Rubrik »Wirtschaftsmediation«
Agilität – Dynamik für erfolgreiche Kooperationen

Moderne Formen der Mediation und Scrum-Teams

Dr. Raimund Schwendner

Marco B. ist ein versierter Projektleiter und kennt sich aus mit dem Thema Agilität. Deren wichtigste Prämissen, so unterstreicht er, sind


- vorausschauende Flexibilität,
- Selbstverantwortlichkeit und
- selbstorganisiertes Lernen.

Das kommt, so betont er, vor allem dann zum Ausdruck, wenn auf sich ändernde Kundenwünsche schnell und souverän reagiert wird. Im Mittelpunkt stehen hier die Menschen – die des eigenen Teams, der Organisation und insbesondere die Kunden. Es geht dabei weniger um Verträge und Regeln, schon gar nicht um Reglements, sondern um gute Zusammenarbeit, die Qualität von Beziehungen und um konstruktive Interaktionen. Darauf legt der Projektleiter großen Wert.

Natürlich braucht es geeignete Prozedere und Methoden, um anstehende Aufgaben gut zu erledigen. Diese stehen jedoch nicht im Vordergrund, ebenso wenig wie ausführliche Dokumentationen oder langwierige Planungen. An deren Stelle tritt vielmehr die Gewissheit, dass auf die nötige Flexibilität und kooperative Beweglichkeit Verlass ist. Mit anderen Worten stehen gute Ergebnisse im Sinne des Kunden an erster Stelle, sein eingespieltes Team begreift das nötige Lernen als selbstverständliche Herausforderung.

1. Best Practice: Selbst-referenziell und inkrementell

Das grundlegende Verständnis von Agilität, so führt Marco aus, geht noch einen Schritt weiter. Nicht eine Führungskraft ist in der Pflicht oder passt auf, dass dieses Lernen geleistet wird, sondern das Team ist dafür selbst verantwortlich. Es leistet von sich aus diesen Entwicklungsprozess - je nach Bedarf.

Systemisch betrachtet, ist dieser Prozess in hohem Maße selbstreferentiell (auf sich bezogen) als auch inkrementell (schrittweise erfolgend, aufeinander aufbauend). Das heißt, das Team weiß um den Stand seiner Entwicklung und um seine Bedürfnisse. Es vermag diese eigenständig – ohne Anleitung von »oben« – zu reflektieren und schafft auf diese Weise seine eigene »Best Practice«.

Auf diese Weise nimmt ein Team Bezug auf sich selbst: es bildet unterschiedliche Perspektiven ab und misst daran seine eigene Entwicklung. Der verfügbare Lösungsraum erweitert sich, wenn das Team diese Perspektiven inhaltlich variiert, beispielsweise die Sicht der gesamten Organisation oder verschiedener Kunden widerspiegelt, als auch naheliegende oder weiter in der Zukunft liegende Zeithorizonte einnimmt. Es werden nicht nur vielfältige Sichtweisen kreiert, auch deren Relevanz lässt sich zunehmend besser einschätzen. Das wiederum steigert den Wert der Lösungsorientierung selbst – ein Wert, der in der konstruktiven Kooperation mit Kunden von besonderer Bedeutung ist. Zugleich verfeinert diese schrittweise, auf konsequente wie auch kontinuierliche Verbesserung ausgelegte, also inkrementelle Vorgehensweise den Blick auf eigene Entwicklungsbedarfe. Das ermöglicht, die eigenen mit den kundenorientierten Entwicklungen zu verzahnen und eröffnet Spielraum für die bestmögliche Gestaltung der jeweils nächsten Schritte.

2. Teamentwicklung – Geschwindigkeit schafft Sicherheit

Für ein Team bringt dieses Vorgehen eine Reihe von Vorteilen mit sich. Je agiler es zu agieren weiß, umso stabiler wird sein Gestaltungsraum, ohne an der erwünschten Elastizität einzubüßen. Dass mehr Flexibilität zu Chaos führen würde, ist ein Irrglaube, dem sogenannte Scrum-Teams Lügen strafen. Denn ein Team, das sich selbst in einem konsensualen Sinn zu führen weiß, lernt, sich gleichsam aus einer übergeordneten Sicht auf sich selbst zu verlassen. Wir können hier von team-orientierter Selbstwirksamkeit sprechen.

Dass größtmögliche Dynamik und höchstmögliche Sicherheit sich nicht ausschließen, sondern sich wechselseitig bedingen, ist jedem Regatta-Segler vertraut. Bei starkem Wind hilft am besten ein möglichst hohes Tempo, um der Gefahr des Kenterns zu entgehen. Es gilt, die Segel so zu stellen, dass der Wind das Boot so wenig wie möglich zur Seite drückt, sondern es so schnell wie möglich nach vorne treibt, ohne den Kurs zu verlieren. Das heißt im Umkehrschluss: Je stärker der Wind, umso höher die mögliche Geschwindigkeit, und je höher die tatsächliche Geschwindigkeit, umso geringer die Krängung. Würde nun der Skipper seine Sicherheit und die seiner Crew in der Verlangsamung suchen, bringt der Wind das Boot sofort in eine riskante Schieflage. Der Druck zur Seite übersteigt den Druck nach vorne. Mit anderen Worten: Je langsamer ein Segelboot in einer solchen Situation wird, umso mehr krängt es, mit dem steigenden Risiko, dass alle unfreiwillig baden gehen.

Natürlich bedarf es einer gewissen Professionalität, als auch eines eingespielten Teams, um ein Boot hoch-dynamisch zu steuern und gerade durch dieses Können sowohl an Sicherheit zu gewinnen als sich auch an die Spitze zu setzen. Entsprechend gilt das im übertragenen Sinn. Des Weiteren erfordert ein hoch-dynamisches Team eine gemeinsam entwickelte Voraussicht. Um nicht des bloßen Tempos willen wie eine Titanic am unerkannten Eisberg zu scheitern, sind vorausschauende Problemlösungs-kompetenzen und die Befähigung zur systemischen Krisenprävention erfolgskritisch. Besondere Formen des Coachings als auch der Mediation unterstützen dieses Vorgehen.

3. Multi-Purpose-Scrums

Solche Lernprozesse vom – aus Kundensicht – passenden Produkt her zu denken sind Begriffe, die für unseren Projektleiter und sein Team Tagesgeschäft sind. Schließlich gilt es, von einer Vision ausgehend, in iterativen (schrittweisen wiederholenden) Schritten und im Dialog mit dem Kunden zu guten Lösungen zu kommen. Prinzipien dieser Vorgehensweise sind lange schon aus dem Szenario-Management bekannt, um Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt zu erhalten und deren Vorteile zu nutzen, anstatt in vermeintlich sichere, weil überschaubare, jedoch unzulässig reduzierte und oftmals viel zu eng gefasste Planungen zu investieren.

Um diess zu bewerkstelligen rücken im Kontext der Agilität die Scrums in den Mittelpunkt, die solche Phasen beschreiben und den Beteiligten gewisse Aufgaben und Funktionen zuordnen. Dabei ist der Begriff dem Rugby entlehnt, bei dem die Richtung vorgegeben ist, sich ein Team jedoch mit einem selbst erzeugten »Gedränge« (scrum) und selbstorganisierend in kleinen Einheiten schnell nach vorne bewegt. Beim agilen Projektmanagement lässt sich dessen Bedeutung am besten an der Rolle des Scrum Masters skizzieren: er trägt die Prozessverantwortung, fungiert als Vermittler und Unterstützer, beseitigt auftretende Hindernisse, sorgt für Informationsfluss, moderiert Meetings und achtet auf die Aktualität der einzelnen Schritte. Dieses Vorgehen ist für eine Zielsetzung wie die Entwicklung von Software äußerst hilfreich, gerade wenn die damit verbundene Produktkomplexität hoch ist.

Aber da ist noch eine andere Seite, die nicht so leicht zu stemmen ist - weder für unseren Projektleiter noch für seine Mitarbeiter. Es geht um die flüssige Kooperation mit den zahlreichen Teams, deren Beitrag zum Gelingen gleichermaßen wichtig ist. Zum einen sind da etliche Teams in der eigenen Firma, mit denen es sich abzustimmen gilt. Zum anderen sind die Teams aus Joint Ventures einzubeziehen, die mit an gemeinsamen Aufgaben mitarbeiten und die Teams entlang verschiedener Liefer- und Kundenketten, die es manchmal frühzeitig mit ins Boot zu holen gilt. Als sei diese Team-Landschaft nicht schon komplex genug, wird ein Team mit sich schnell wandelnden und zugleich längerfristigen Zielen konfrontiert. Als Beispiel sei das Zusammenspiel von technologischen und sozialen Innovationen genannt, das in zahlreichen Unternehmen eine immer größere Rolle spielt. Darauf sind zügig Antworten zu finden, was das Entwicklungstempo insgesamt erhöht.

Gelingt das nicht und ist ein »Team von Teams« zu langsam, erhöht das spürbar dessen Stress. Dann pochen Stakeholder und Investoren auf die Integration solch' technologischer, ökonomischer und sozialer Innovationen – und messen recht schnell den Wert des ganzen Unternehmens daran. Just diese »Mitspieler« werden für Organisationen immer wichtiger. Markos Projektteam, um bei diesem Beispiel zu bleiben, ist nicht nur mit der eigenen Dynamik befasst, sondern wird mit der Dynamik sich neu abzeichnender gesellschaftlicher Erwartungen ebenso konfrontiert. In gewisser Weise schließt sich der Kreis, denn der Wandel dieser Erwartungen wird über Kundenwünsche und –Bedürfnisse oft direkt an ihn heran getragen. Diese Vielfalt an Erwartungen und Zielsetzungen sind über eine einzelne Scrum-Schiene nur schwer zu fassen. Vielmehr bedarf es Multi-Purpose-Scrums, die in der Lage sind, selbst für konflikthafte Zielsetzungen gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln und dabei lernen, wie sie sich gegenseitig optimal unterstützen können. Eine Reihe von Vorgehensweisen, die dem systemischen Coaching entspringen, erweisen sich als nützlich. Dazu zählen unter anderem der Einsatz von sogenannten »Multi-Center-Teams«, die Wechselwirkungen von Zielsystemen bewerten und übergeordnete Lösungsstrategien gemeinsam entwickeln, als auch »Reflecting Teams« sowie der »Rapid Turnaround« im Krisenfall. Auch moderne Formen der Mediation haben hier ihren Platz.

4. Scrum-Mediation

Für gewöhnlich setzt Mediation dann ein, wenn es für streitende Parteien einen Konflikt eigenständig und selbstverantwortlich zu lösen gilt. Diese Haltung – Eigenständigkeit und Selbstverantwortlichkeit – kommt dem Verständnis des Scrum entgegen. Mediatives Vorgehen passt demnach gut zur Logik des agilen Managements. Bei komplexen Aufgaben greift der Ansatz der Konfliktbewältigung jedoch zu kurz. Denn sind Spannungen in einem komplexen System aus unterschiedlichen Teams, Erwartungen und Zielsetzungen erst eskaliert, breiten sie sich leicht im gesamten System aus. Konfliktbezogene Maßnahmen setzen dann vielfach nur punktuell an und bekämpfen einzelne Brandherde.

Wichtiger ist bei solch' komplexen Gemengelagen eine vorbeugende, konsensuale Haltung, die Unterschiede bei den beteiligten Personen und Teams frühzeitig erkennt und die Stärken, die in dieser Vielfalt begründet sind, in den Dienst der Projektaufgaben zu stellen weiß. Dazu zählen zum Beispiel unterschiedliche Problemlöse-Stile und Teamkulturen, sowie die Vorstellungen, was für die Zukunft das Beste sei. Die Phasen der systemischen Mediation, nämlich eine profunde, teamübergreifende Auftragsklärung zu leisten, sowie eine Themenfindung, die auf verschiedenartige Kontexte eingeht und deren wechselseitige Unterstützungspotenziale auslotet, sind – wie im Scrum – wichtige Schritte. Dazu zählt die Klärung der wesentlichen Interessen, die damit einhergehen und zusätzliche Ressourcen und Lösungsoptionen erkennen lassen. Deren Transfer in persönliche Verantwortungen, also in eine Art »Team von Master-Scrums«, fördert agiles Gelingen.

Autor

Prof. Dr. Raimund Schwendner

 

 

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