Agilität – Dynamik für erfolgreiche Kooperationen

Genese des »Next Scrum«
Agilität – Dynamik für erfolgreiche Kooperationen

Wie systemische Digitalisierung den nachhaltigen Wandel beschleunigt

Dr. Raimund Schwendner

Dr. Raimund Schwendner
 

Marco B. ist als langjähriger Team- und Projektleiter mit dem Thema Agilität wohl vertraut.

Deren wichtigste Prämissen, so unterstreicht er, sind
- vorausschauende Flexibilität,
- Selbstverantwortlichkeit und
- selbstorganisiertes Lernen.

Nach der pandemischen Krise, deren Folgen auch seinen Betrieb betreffen, erweisen sich diese Stärken als wichtiger denn je.  Allerdings, so Marco, steht gegenwärtig weniger der operative Aspekt des agilen Arbeitens im Vordergrund, sondern die agile Entwicklung von strategisch bedeutsamen, intelligenten Lösungen für die Zukunft des gesamten Betriebs. Das spielt auch im neuen Umgang mit den Kunden eine wichtige Rolle.  War es früher das »Systems Design« von Produkten, das im Mittelpunkt stand, so ist es jetzt die systemische, zeit-, raum- und kontextübergreifende Neugestaltung von Kooperationen.

Dieser Wandel komme, so betont er, insbesondere darin zum Ausdruck, dass auf sich ändernde Kundenbedarfe schnell und souverän reagiert werden könne. Im Zentrum stehen nun die Menschen – die des eigenen Teams, der Organisation und Partnerinstitutionen, und eben die Kunden. Dabei geht es jedoch weniger um Verträge und Regeln, schon gar nicht um Reglements, sondern um gute Zusammenarbeit, die Qualität von Beziehungen und um konstruktive Interaktionen.  

Natürlich braucht es im Zuge dessen geeignete Prozedere und Methoden, um anstehende Aufgaben gut zu erledigen. Aber diese bleiben im Hintergrund, ebenso wie ausführliche Dokumentationen oder aufwändige Planungen. An deren Stelle tritt die Gewissheit, dass auf die nötige Flexibilität und kooperative Beweglichkeit Verlass ist. Mit anderen Worten stehen nachhaltige Ergebnisse an erster Stelle, vor allem aus Sicht des Kunden. Sein eingespieltes Team begreift das nötige Lernen als selbstverständliche Herausforderung.

1. Systemische Digitalisierung: Selbst-organisiert und eigenverantwortlich

Das grundlegende Verständnis von Agilität geht noch einen Schritt weiter. Nicht eine Führungskraft ist in der Pflicht oder passt auf, dass dieses Lernen geleistet wird, sondern das Team ist dafür selbst verantwortlich. Es leistet von sich aus diesen Entwicklungsprozess - je nach Bedarf. Diese Eigenverantwortung wird durch den digitalen Wandel noch mehr gefordert. Mit anderen Worten ist im agilen Management die Fähigkeit zur Selbst-Organisation noch mehr gefragt, erhält eine beziehungsstarke, vertrauensvolle Zusammenarbeit noch mehr Gewicht. Aus Sicht der Eigenführung eines Teams umschließt dieser Prozess die Klärung der Leistungsanforderungen an sich selbst, auch deren eigenständige Kontrolle, sowie die selbstverantwortliche Gestaltung eines wertschätzenden Miteinanders, die eigeninitiative Ausbildung just dieser Zukunftskompetenzen und die wechselseitig partizipative Gestaltung zukunftsfähiger Entwicklungen.

Dies in Summe spiegelt eine systemische Haltung wider, die in hohem Maße selbstreferentiell (auf sich bezogen) als auch inkrementell (schrittweise erfolgend, aufeinander aufbauend) ist.

Auf diese Weise nimmt ein Team Bezug auf seine eigenen Lernprozesse und Lernerfolge: es bildet unterschiedliche Perspektiven ab und misst daran auch seinen eigenen Entwicklungsstand. Der (systemische) Blick geht gleichsam von außen nach innen. Damit erweitert sich der verfügbare Lösungsraum, indem ein Team diese Perspektiven inhaltlich variiert, beispielsweise die Sicht der gesamten Organisation oder verschiedener Kunden widerspiegelt, als auch naheliegende oder weiter in der Zukunft liegende Zeithorizonte einnimmt. Dieses Vorgehen kreiert vielfältige Sichtweisen, und mehr noch lässt sich deren Relevanz zunehmend besser einschätzen. Das wiederum steigert den Wert der Lösungsorientierung selbst – ein Wert, der in der konstruktiven Kooperation mit Kunden von besonderer Bedeutung ist.

Zugleich verfeinert diese schrittweise, auf konsequente wie auch kontinuierliche Verbesserung ausgelegte, also inkrementelle Vorgehensweise den Blick auf eigene Entwicklungsbedarfe. Das ermöglicht, die eigenen mit den kundenorientierten Entwicklungen abzugleichen und zu verzahnen. Dies wiederum eröffnet Spielräume für die bestmögliche Gestaltung der jeweils nächsten Schritte. Grundlage dafür ist eine ausgeprägte Feedback-Kultur, sowie eine vernetzte, auf ein umfassendes Perspektivenmanagement abgestimmte Feed-Forward-Kompetenz.

Diese bildet den Kern einer virtuellen Kooperation, die es im Sinne des Capacity Building [1]erlaubt, persönliche, personale und organisationale Entwicklungen aufeinander abzustimmen und im Hinblick auf künftige Herausforderungen aufeinander abzustimmen.



[1] Capacity building meint die Entwicklung von Wissen, Fähigkeiten, Verantwortungsübernahmen, Strukturen, Systemen und Führungskompetenzen zur Ermöglichung einer effektiven Prävention und Gesundheitsförderung. Es beinhaltet Aktivitäten zur Verbesserung von Gesundheit auf drei Ebenen:

  • die Förderung von Wissen und Kompetenzen bei Praktikerinnen und Praktikern,
  • die Erweiterung von Unterstützungsstrukturen für Gesundheitsförderung in Organisationen,
  • die Entwicklung von lokalen, regionalen, nationalen Partnerschaften für Gesundheit.

 

 

2. Teamentwicklung – Geschwindigkeit schafft Sicherheit

Für ein Team bringt dieses Vorgehen eine Reihe von Vorteilen mit sich. Je agiler es zu agieren weiß, umso stabiler wird sein Gestaltungsraum, ohne an der erwünschten Elastizität einzubüßen. Dass mehr Flexibilität zu Chaos führen würde, ist ein Irrglaube, dem schon bei der Produktentwicklung die verantwortlichen Scrum-Teams Lügen zu strafen wussten. Noch mehr gilt dies für eine agile, virtuell gestützte Unternehmensentwicklung. Denn ein Team, das sich selbst in einem systemisch aufgefächerten Sinn zu führen weiß, lernt, sich gleichsam aus einer übergeordneten Sicht auf sich selbst zu verlassen. Wir können hier von team-orientierter Selbstwirksamkeit sprechen.

Ein systemisch geprägter, digitaler Wandel verändert nicht nur Themen und Inhalte; er trägt erheblich zur Beschleunigung als auch zum Gelingen all der nötigen Prozesse bei.

Dass größtmögliche Dynamik und höchstmögliche Sicherheit sich nicht ausschließen, sondern sich wechselseitig bedingen, ist jedem Regatta-Segler vertraut. Bei starkem Wind hilft am besten ein möglichst hohes Tempo, um der Gefahr des Kenterns zu entgehen. Es gilt, die Segel so zu stellen, dass der Wind das Boot so wenig wie möglich zur Seite drückt, sondern es so schnell wie möglich nach vorne treibt, ohne den Kurs zu verlieren. Das heißt im Umkehrschluss: Je stärker der Wind, umso höher die mögliche Geschwindigkeit, und je höher die tatsächliche Geschwindigkeit, umso geringer die Krängung. Würde nun der Skipper seine Sicherheit und die seiner Crew in der Verlangsamung suchen, bringt der Wind das Boot sofort in eine riskante Schieflage. Der Druck zur Seite übersteigt den Druck nach vorne. Mit anderen Worten: Je langsamer ein Segelboot in einer solchen Situation wird, umso mehr krängt es, mit dem steigenden Risiko, dass alle unfreiwillig baden gehen.

Natürlich bedarf es einer gewissen Professionalität, als auch eines eingespielten Teams, um ein Boot hoch-dynamisch zu steuern und gerade durch dieses Können sowohl an Sicherheit zu gewinnen als sich auch an die Spitze zu setzen. Entsprechend gilt das im übertragenen Sinn.

Des Weiteren erfordert ein hoch-dynamisches Team eine gemeinsam entwickelte Voraussicht. Um nicht des bloßen Tempos willen wie eine Titanic am unerkannten Eisberg zu scheitern, sind vorausschauende Problemlöse-Kompetenzen und die Befähigung zur systemischen Krisenprävention erfolgskritisch. Besondere Formen des Coachings unterstützen dieses Vorgehen. Zu nennen wären zum Beispiel das Coaching als Führungskraft, das deren Selbstverständnis verändert, oder das semi-virtuelle Coaching, das analoge und virtuelle Formen der persönlichen und organisationalen Unterstützung verbindet.   

 

3. Multi-Purpose-Scrums

Solche Lernprozesse – vom attraktiven wie auch relevanten Zukunftsszenarien her zu denken – bedeuten, von einer Vision ausgehend in iterativen (schrittweisen wiederholenden) Schritten und im Dialog mit Kunden zu guten Lösungen zu kommen. Prinzipien dieser Vorgehensweise sind lange schon aus dem Szenario-Management [1] bekannt, um Unsicherheit, Komplexität und Vielfalt zu erhalten und deren Vorteile zu nutzen, anstatt in vermeintlich sichere, weil überschaubare, jedoch unzulässig reduzierte und oftmals viel zu eng gefasste Planungen zu investieren.

Um dies zu bewerkstelligen rücken im Kontext der Agilität die Scrums in den Mittelpunkt, die solche Phasen beschreiben und den Beteiligten gewisse Aufgaben und Funktionen zuordnen. Dabei ist der Begriff dem Rugby entlehnt, bei dem die Richtung vorgegeben ist, sich ein Team jedoch mit einem selbst erzeugten »Gedränge« (scrum) und selbstorganisierend in kleinen Einheiten schnell nach vorne bewegt.

Beim agilen Prozessmanagement lässt sich dessen Bedeutung am besten an der Rolle des Scrum Masters skizzieren: er trägt die Prozessverantwortung, fungiert als Vermittler und Unterstützer, beseitigt auftretende Hindernisse, sorgt für Informationsfluss, moderiert Meetings und achtet auf die Aktualität der einzelnen Schritte.

Aber da ist noch eine andere Seite, die nicht so leicht zu stemmen ist - weder für unseren Teamleiter noch für seine Mitarbeiter. Es geht um die flüssige Kooperation mit den zahlreichen anderen Teams, deren Beitrag zum Gelingen gleichermaßen wichtig ist. Zum einen sind da etliche Teams in der eigenen Firma, mit denen es sich abzustimmen gilt. Zum anderen sind die Teams aus Joint Ventures einzubeziehen, die an gemeinsamen Zukunftsentwürfen mitarbeiten und die Teams entlang verschiedener Liefer- und Kundenketten, die es manchmal frühzeitig mit ins Boot zu holen gilt. Als sei diese Team-Landschaft nicht schon komplex genug, wird ein Team mit sich schnell wandelnden und zugleich längerfristigen Zielen konfrontiert. Als Beispiel sei das Zusammenspiel von technologischen und sozialen Innovationen genannt, das in zahlreichen Unternehmen eine immer größere Rolle spielt. Darauf sind zügig Antworten zu finden, was das Entwicklungstempo insgesamt erhöht.

Gelingt das nicht und ist ein »Team von Teams« zu langsam, erhöht das spürbar dessen Stress. Dann pochen Stakeholder und Investoren auf die Integration derart technologischer, ökonomischer und sozialer Innovationen – und messen recht schnell den Wert des ganzen Unternehmens daran. Just diese »Mitspieler« werden für Organisationen immer wichtiger.

Zurück zum Ausgangsfall: Markos Projektteam, um bei diesem Beispiel zu bleiben, ist nicht nur mit der eigenen Dynamik befasst, sondern wird ebenso mit der Dynamik sich neu abzeichnender, gesellschaftlicher Erwartungen konfrontiert. In gewisser Weise schließt sich der Kreis, denn der Wandel dieser Erwartungen wird über Kundenwünsche und –Bedürfnisse oft direkt an ihn herangetragen. Diese Vielfalt an Erwartungen und Zielsetzungen sind über eine einzelne Scrum-Schiene nur schwer zu fassen. Vielmehr bedarf es Multi-Purpose-Scrums, die in der Lage sind, komplexe Perspektiven und divergierende Erwartungen zu integrieren und selbst für konflikthafte Zielsetzungen gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Eine Reihe von Vorgehensweisen, die dem systemischen Coaching entspringen, erweisen sich hier als nützlich. Dazu zählen unter anderem der Einsatz von sogenannten »Multi-Center-Teams«, die Wechselwirkungen von Zielsystemen bewerten und übergeordnete Lösungsstrategien gemeinsam entwickeln, als auch »Reflecting Teams« sowie der »Rapid Turnaround« im Krisenfall. Auch moderne Formen der Mediation haben hier ihren Platz.

 

4. »Next-Scrum« bewirkt agiles Gelingen

Für gewöhnlich setzt Konfliktmanagement im Format der Wirtschafts- und Organisationsmediation dann ein, wenn es für streitende Parteien einen Konflikt eigenständig und selbstverantwortlich zu lösen gilt. Die oben skizzierte systemische Haltung – Eigenständigkeit, Selbst-Organisation und Selbstverantwortlichkeit – kommt dem Verständnis des Scrum entgegen.

Ein Mediatives Vorgehen passt demnach gut zur Logik des agilen Managements. Bei komplexen Aufgaben greift der Ansatz der Konfliktbewältigung jedoch zu kurz. Denn sind Spannungen in einem komplexen System aus unterschiedlichen Teams, Erwartungen und Zielsetzungen erst eskaliert, breiten sie sich leicht im gesamten System aus. Konfliktbezogene Maßnahmen setzen dann vielfach nur punktuell an und bekämpfen einzelne Brandherde.

Wichtiger ist bei derart komplexen Gemengelagen eine präventionsorientierte Haltung, die Unterschiede bei den beteiligten Personen und Teams frühzeitig erkennt und die Stärken, die in dieser Vielfalt begründet sind, in den Dienst der Projektaufgaben zu stellen weiß. Dazu zählen zum Beispiel unterschiedliche Problemlöse-Stile und Teamkulturen, sowie die Vorstellungen, was für die Zukunft das Beste sei.

Die Phasen einer systemischen Mediation, nämlich eine profunde, virtuell gestützte und teamübergreifende Auftragsklärung zu leisten, sowie eine Themenfindung, die auf verschiedenartige Kontexte eingeht und deren wechselseitige Unterstützungspotenziale auslotet, sind wichtige Schritte. Dazu zählt die Klärung der wesentlichen Interessen, die damit einhergehen und zusätzliche Ressourcen und Lösungsoptionen erkennen lassen. Dies zu leisten charakterisiert die nächste Generation von Scrums – die Genese des »Next Scrum«. Dessen Transfer in persönliche wie organisationale Verantwortungen bewirkt agiles Gelingen.

 

5. Fazit

1. Systemische Haltung beschleunigt den digitalen Wandel

2. Nachhaltige Entwicklung erfordert raum-, zeit- und kontextübergreifende Kooperationen

3. Eigeninitiative und vernetzte Selbst-Organisation stärken die Zukunftsfähigkeit

 

 

 

Autor


Dr. Raimund Schwendner

Kommunikationswissenschaftler und Dipl.-Psychologe, Executive-Coach, Lehrender Supervisor (SG), Referent für Virtuelle Systemische Lehre und Corporate Digital Responsibility. Future Capacity Building für internationale Projekte der Weltbank, UN und GIZ.

Schwerpunkte:

Capacity Building der Zukunft, Rapid Sustainable Turnaround, Systemic Digitization 

https://www.istob-aka.de/

raimund.schwendner@istob-aka.de

 

 



[1] Szenario-Management umfasst die Konzeption, die systematische Entwicklung und Interpretation von Szenarien sowie deren Nutzung bei der unternehmerischen Entscheidungsfindung.

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