Digitalisierung und Disruption: die Zukunft von Mediation und Beratung

Mediationskompetenzen der Zukunft
Digitalisierung und Disruption: die Zukunft von Mediation und Beratung

Interview mit Prof. Dr. Rudi Wimmer, Vizerektor der Universität Witten/Herdecke
von Jürgen G. Heim

Mediation aktuell: Interview mit Prof. Rudi Wimmer

»Befinden wir uns auf dem Weg in die nächste Gesellschaft? Und muss sich das Verständnis von Führung und Management auf eine neue Komplexität ausrichten?«

Mit diesen aktuelle Fragen über die Zukunftsfähigkeit von Organisationen beschäftigt sich Prof. Dr. Rudolf Wimmer, Vizepräsident der Universität Witten/Herdecke und Mitbegründer und Partner der osb international AG.

In unserem veröffentlichten Bericht Teil 1 erläuterte Prof. Wimmer die Ausgangsbestimmungen und die zunehmende Komplexität der arbeitsteiligen Strukturierung sowie den Formwechsel durch den Prozess der Globalisierung. In seiner Neubestimmung in den Zeiten von Industrie und Wirtschaft 4.0 forderte er die Wiederherstellung eines »gesunden« Verhältnisses von Finanz- und Realwirtschaft. Und in der Konsequenz, so Prof. Wimmer, sind Sinn und Zweck von Unternehmen neu zu überdenken.

In Teil 2 des Fachartikels beschrieb Prof. Wimmer die wesentlichen Folgerungen der steigenden Veränderungsdynamik und die Konsequenzen für die Gestaltung von Organisation, Führung und Management.

Lesen Sie heute unser Interview mit Prof. Wimmer über die Entwicklung der Beratung in Organisationen und seine Prognose zu Chancen und Optionen für Berater und Mediatoren in den Zeiten von Digitalisierung und Disruption.

 

Herr Professor Wimmer, betrachtet man die Dienstleistungen der »Organisationsberater«, angefangen vom Unternehmensberater über den Organisationsentwickler bis hin zum Wirtschaftsmediator: Welche Arbeitsteilung hat sich während der vergangenen Jahrzehnte entwickelt?

Prof. Wimmer: Seit den 50-er Jahren sollten mit Beratungsdienstleistungen für Organisationen die kognitiven Problemstellungen des Managements mit Spezialwissen beantwortet werden. Hier standen also inhaltliche Themen im Fokus: Organisationsträger sollten mit Spezialwissen versorgt werden. Dieses Wissen, das sie für ihre Entscheidungsprozesse brauchten, aber darüber nicht verfügten, wurde von Unternehmensberatern extern aufbereitet und importiert. Mit diesem besonderen Expertenknowhow sollte auch die eigene Autorität gestärkt werden. Die Strategieberatung für Manager ist ein Beispiel dieser Entwicklung – mit allen bekannten Implementierungs¬ und Umsetzungsproblemen in der Praxis. Dies folgte dem Grundmuster: Welches Problem wird mit welcher Dienstleistung beantwortet.

Ziemlich parallel dazu hat sich ein anderer Beratungsansatz entwickelt: Die Leistungsgrenzen in den Organisationen werden nicht im fehlenden Wissen sachlicher Natur gesehen. Dieses Wissen sei im Unternehmen in der Regel vorhanden. Die Grenzen liegen in den hierarchisch bedingten Organisationsstrukturen, die das Unternehmen daran hindern, an das intern vorhandene Problemlösungswissen überhaupt heranzukommen und es zu mobilisieren. Das Problem ist also nicht das fehlende Wissen, sondern sind die Kooperationsbeziehungen und die Kommunikationsmuster insbesondere in der Vertikalen, der Hierarchie. Sie hindern Unternehmen, an ihr eigenes Problemlösungspotential heranzukommen.

Was bedeutet das? Wenn Berater Organisationen, Unternehmen helfen wollen, müssen sie an derartigen Blockaden arbeiten. Ziel ist es, Organisationseinheiten und Führungsebenen darin zu unterstützen, im Bereich der Organisations- und Teamdynamik in einen anderen Modus des Miteinanders zu kommen. Werden diese Probleme durch ein anderes Setting gelöst, kommen die Unternehmen auch wieder an ihr vorhandenes kognitives Wissen.

Diese beiden Welten haben sich während der letzten 40 Jahre nebeneinander entfalten können.

Spannend dabei ist, dass die expertenorientierten Beratungen davon ausgehen konnten, nur das Wissen per se könne wirksam werden. Um die sozialen Formen des Miteinanders müssen sie sich nicht kümmern. Diese Aufgabe hatten dann wieder die Führungskräfte bei und mit der Aufbereitung des Ihnen vermittelten Wissens. Die prozessorientierten Organisationsentwickler vertraten dagegen den Standpunkt: Wenn wir die Führungskräfte wieder kooperationsfähig machen, schaffen sie die Probleme des Miteinanders von alleine. Mit anderen Worten: Diese beiden Beratungsansätze konnten sich nebeneinander entwickeln, wobei es den einen um ein Expertenwissen ging, auf das die anderen nicht schauen.

In der Praxis gab es oft Arbeitsteilungen: Zunächst wurden die Unternehmen mit Spezialwissen versorgt und danach kamen die Organisationsentwickler, um die entstandenen Konflikte des Changeprozesses wieder hinzubiegen und für die notwendige Akzeptanz und Mitgehbereitschaft der Beteiligten im Unternehmen zu sorgen.

Wie bewerten Sie diese Arbeitsteilungen unter Berücksichtigung der zwischenzeitlichen Entwicklungen - insbesondere des eingetretenen und absehbaren Strukturwandels im Kontext von Industrie 4.0 bzw. Wirtschaft 4.0?

Prof. Wimmer: Ich halte derartige Arbeitsteilungen tatsächlich für unfruchtbar. In den letzten Jahren war verstärkt festzustellen, dass Kunden mit derartigen Arbeitsteilungen nichts anfangen konnten. Denn beim Manager läuft alles zusammen: Er muss bei zunehmender Unsicherheit und wachsender Komplexität im wirtschaftlichen Umfeld, bei verstärkt auftretenden Risikolagen schnell wechselnder Entscheidungslagen auf die sachliche Qualität seiner Entscheidungen achten. Gleichzeitig soll und muss er im Auge haben, dass er alle daran Beteiligten des Unternehmens gleichsam »mit im Boot« hat. Wir stellen also einerseits einen steigenden Bedarf an sachlichen Entscheidungskompetenzen fest, andererseits auch eine Zunahme der sozialen Komplexität wie beispielsweise des »Commitments«, also der notwendigen Bereitschaft, die Realisierung erforderlicher Changeprozesse mitzutragen. Die daraus resultierenden Implementierungs- und Umsetzungsprobleme in der Praxis liegen auf der Hand.

Aus Beratersicht - was kann dies für die Zukunft für die Zeiten von Wirtschaft 4.0 bedeuten?

Prof. Wimmer: So schwierig das ist, ich gehe davon aus, dass es einen Beratungsansatz, ein Beratungsangebot braucht, das diese unterschiedlichen Dimensionen gleichzeitig vorantreiben muss.

Das bedeutet, nicht mehr nach dem Motto vorzugehen, wir haben zwar die Spezialisten für die Inhalte, aber wenn es bei der Umsetzung brennt, holen wir den Prozessberater, den Organisationsentwickler. Und der eine versteht vom anderen nichts.

Es kann im Rahmen der Aufgabenstellungen durchaus Arbeitsteilungen geben. Doch der Prozessberater sollte auch die inhaltlichen Themen kennen und sie berücksichtigen und umgekehrt. Ich vermute, dass es immer weniger komplexe Problemstellungen in Unternehmen gibt, die nur und ausschließlich durch die Bearbeitung zwischenmenschlicher Konflikte gelöst werden können, sondern durch die Einbeziehung organisationaler Aufgabenstellungen und deren Widersprüchlichkeiten. Denn man kann davon ausgehen, dass die zwischenmenschliche Konfliktdynamik in der Tendenz eine Resonanz ist auf die aufgabenbezogenen Zielsetzungen und ihre Widersprüchlichkeiten, die es zu synchronisieren gilt.

Beratungsprozesse mit diesem Wechselspiel von inhaltlichen Themen und sozialen Prozessdynamiken, in denen man auf der einen oder der anderen Ebene arbeiten kann und beide verbindet, halte ich für ziemlich anspruchsvolle Konzepte.

Fokussiert auf das Konfliktszenario in Unternehmen: Wo liegen zukünftig die Chancen für die Berater in Organisationen, den Organisationsentwickler und den Wirtschaftsmediator?

Prof. Wimmer: Ich gehe zunächst davon aus, dass die Behandlung mit Konflikten zum Standardrepertoire von Organisationsberatern gehört. Sie sollen nicht nur eine fachlich-inhaltliche Expertise mitbringen, sondern ihren Beratungsansatz auch in den zwischenmenschlichen Dimensionen sehen. Deswegen hat die Ausdifferenzierung der professionellen Segmente zwischen Organisationsberatern auf der einen Seite und Mediatoren auf der anderen Seite zunächst etwas Künstliches.

Natürlich wird es auch in Zukunft noch Konfliktverhärtungen in Unternehmen geben, bei denen der klassische Mediator gefragt ist. Aber dies sind zugespitzte Situationen, die nicht den Alltag ausmachen – beispielsweise bei einem Generationenkonflikt in einem Familienunternehmen oder bei einer eskalierten Interessenkollision. Für diese chronisch zugespitzten Konfliktlagen wird es auch in Zukunft die speziell ausgebildeten Mediatoren geben müssen, die für die Moderation zwischen den Beteiligten ein geschicktes Händchen haben.

Sollen die Mediatoren in diesen Einsatzgebieten mehr Fachwissen, mehr interdisziplinäre Kenntnisse aus den Bereichen Organisationsentwicklung und Changemanagement mitbringen?

Prof. Wimmer: Wenn man meiner These der integrativen Herausforderungen folgt, sind Konflikte normale Begleiterscheinungen von Organisationsentwicklungs- und Organisationsberatungsprozessen. Nach meiner Überzeugung ist kein ernsthafter »Change Prozess« denkbar ist, der nicht heftige Konfliktdynamiken auslöst. Viele Personalfragen haben einen dezidierten Konflikthintergrund und auch strategische Neupositionierungen in den Unternehmen provozieren Auseinandersetzungen um die Zukunft.

Aus der Perspektive des Organisationsberaters: Er muss in der Lage sein, schwierige Konfliktsituationen mitbetreuen zu können und darf nicht davor zurückzuschrecken. Im Gegenteil: Als Externer ist man auf diesem »Spielfeld« tätig und darf vor auftretenden Konflikten keine Scheu zeigen, sondern muß an die Bearbeitung derartiger Konfliktkonstellationen herangehen.

Aus der Perspektive der Mediation, spezialisiert auf das reine Konfliktmanagementthema, bleibt die primäre »Einflugschneise« beim Kunden. Wenn das Contracting mit ihm auf die reine Konfliktbearbeitung ausgerichtet ist – und diese Konstellation wird es sicher auch in Zukunft weiter geben - und wenn man sich als Mediator auf dieser vom Kunden vorgegebenen »Einflugschneise« bewegt, ist es sicherlich gut, den Gesamtzusammenhang zu verstehen: also die organisationsinterne Welt, die Aufgabensituation, die Organisationszusammenhänge, die Organisations- und Führungsarchitektur, die Prozesse und die konkrete Führungssituation.

Warum? Damit man versteht, was die aufgaben- und strukturbezogenen Hintergründe sind, die in eine derartige Konfliktentwicklung »miteingezahlt« haben. Damit man sich nicht zu früh nur auf die zwischenmenschliche Dimension konzentriert, die sich natürlich äußert, weil die Leute beispielsweise nicht mehr kooperieren wollen, die Nase voneinander voll haben. Zugespitzte Konflikte zeigen sich zunächst an diesen zwischenmenschlichen Kooperationsproblemen. Aber man muss die sogenannte »Hintergrundfolie« mitbedenken, um dann zu ernsthaften Bearbeitungen zu kommen. Andernfalls springt man bei derartigen Kooperationsproblematiken einfach zu kurz.

Insbesondere bei Familienunternehmen kommen neben ihren spezifisch zwischenmenschlichen Problemstellungen oftmals Konflikte vor, die durch unternehmensinterne Hintergründe angeheizt werden. So kann beispielsweise ein Konflikt aus einer Führungssituation im Unternehmen entstanden sein und sich Raum geschaffen haben. Eine unheilvolle Mischung aus beiden Welten, die zu differenzieren ist.

Können Sie umgekehrt den Organisationsberatern empfehlen, sich der Ressourcen und Optionen aus dem Bereich der Wirtschaftsmediation zu bedienen und auch die Expertise der Mediatoren zu nutzen?

Prof. Wimmer: Genau, das empfehle ich. Hier habe ich selbst die Erfahrung machen können, dass es in schwierigen Gesellschafterkonflikten mit einem Familienhintergrund sehr hilfreich ist, in einer bestimmten Phase in eine Mediation zu gehen. Der Berater sollte hier nicht selbst aktiv werden, sondern sich der professionellen Hilfe eines Wirtschaftsmediators bedienen. Dies schafft auch einen anderen Kontext und eröffnet damit neue »Spielzüge oder Spielmöglichkeiten« in der Konfliktbearbeitung. Durch eine derartige Kooperation wird auch das Bearbeitungsrepertoire der beauftragten Dienstleister reichhaltiger.

Mediation aktuell: Herr Professor Wimmer herzlichen Dank für dieses Gespräch.

(Das Interview führte Jürgen G. Heim, Leitung Redaktion Mediation aktuell, Berlin.)

 

Interviewpartner

Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Mitgründer und Gesellschafter der osb Wien Consulting GmbH, Professor für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke sowie einer der Gründer des Managementzentrums Witten.

Infolinks:

Universität Witten/Herdecke

osb International AG

 

 

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