Der Einsatz externer Mediation in der Personalführung

Wirtschaftsmediation
Der Einsatz externer Mediation in der Personalführung

Impulse für die Mitarbeiterführung

von Mag. Sandra Thaler

Einsatz externer Mediation in der Personalführung

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Einleitung

Führungskräfte sind Vorbilder (Fn. 1). Die enge Verwobenheit von finanziellen mit sozialen Unternehmenszielen und daraus entstehende Konfliktsituationen erzeugen Druck im Führungsalltag (Fn. 2). In Krisensituationen, für die es noch keine Konfliktlösungsroutine gibt, beispielsweise eine schwierige Kündigung, Mobbing oder ein Restrukturierungsprojekt, sind Haltung und Deeskalation entscheidend.
Iin diesem Artikel werden exemplarisch Beispiele aus der Mediationspraxis dargestellt.

2. Externe Mediation

»Kann denn der Chef oder die Chefin den Konflikt nicht selbst lösen?« fragen kritische BetrachterInnen, wenn externe MediatorInnen ein Unternehmen betreten.
Die Frage nach dem Sinn von externer Mediation erscheint auf den ersten Blick plausibel, wenn Inhouseprogramme (Fn. 3) in Form von internen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen bereits Bewußtseins(vor)bildung für den konstruktiven Umgang mit Konflikten geschaffen haben.
Externe MediatorInnen sind neutral, verfügen über keine Beziehungen innerhalb des Unternehmens und verfolgen auch keine internen Karrierepläne. Neben einer Deeskalation der jeweiligen Situation bringt die Mediation Lerneffekte in die Unternehmens- und Konfliktlösungskulturen, weil aus jeder Mediation ein Erfahrungswert für ähnlich nachgelagerte Herausforderungen abzuleiten ist.

Wer als Führungskraft selbst an der Konfliktlösung beteiligt ist und sich der Auseinandersetzung stellt sowie den Konflikt nicht an Dritte - beispielsweise die Rechtsabteilung delegiert-, erreicht dadurch eine persönliche Weiterentwicklung, die durch kein Seminar oder Training erreicht werden kann.

Informationsdefizite ausgleichen

Schwierige Konfliktsituationen im Führungsalltag entstehen durch Budgetkürzungen, verzögerte Projekte, menschliches Fehlverhalten oder im Raum stehende Kündigungen. Druck, Verunsicherung und Ängste lassen Informationsflüsse und die interne Kommunikation ins Stocken geraten. Operative Führungskräfte sind für strukturell bedingte Konflikte in der Regel nicht verantwortlich, tragen aber durch fehlende oder falsche Information zur Eskalation bei. In der Mediation werden Informationsdefizite für beide Seiten sichtbar gemacht und behoben. Dadurch wird das Vertrauen in die Zusammenarbeit wieder hergestellt bzw. Vertrauen nachhaltig gestärkt.
Diese positiven Effekte werden in der Praxis nicht nur durch klassische Mediationsverfahren unter Relevanz der Mediationsgesetze (Fn. 4) , durch einen schriftlichen Mediationsvertrag am Beginn und einer schriftlichen Vereinbarung am Ende, erreicht.

Externe MediatorInnen setzen ihre Erfahrungen je nach Qualifizierung auch in der Unternehmensberatung, bei Coaching, Supervision oder im Training ein (Fn. 5).

Eine Führungskraft beispielsweise, die den Zusammenhalt im Team stärken und bestehende Konflikte beseitigen möchte, bezeichnet die Intervention in der Praxis selten als klassisches Mediationsverfahren, sondern zum Beispiel als Teambuilding-Maßnahme. Das Ziel der Konfliktlösung wird auch hier unter der Anleitung von qualifizierten MediatorInnen erreicht. Gemäß den Eskalationsstufen nach Glasl entscheiden qualifizierten MediatorInnen, in welcher Rolle und mit welcher Maßnahme sie in Konflikten vermitteln.

 

Einsatz externer Mediation in der PersonalführungDie Lerneffekte durch unterstützende Maßnahmen in der Mitarbeiterführung sind unterschiedlich. Wer beispielsweise ein Seminar für Arbeitsrecht besucht, kennt die gesetzlichen Bestimmungen für Kündigung oder Entlassung. Wer ein Coaching in Anspruch nimmt, beschäftigt sich mit der menschlichen Komponente einer Kündigung. Wer an einer Mediation teilgenommen hat, lernt beide Bereiche zu verbinden, um bei Kündigungen möglichst zeitnah zu einvernehmlichen Ergebnissen zu kommen.

 

 

Beispiel 1: Mediation erleichtert den Führungseinstieg

Wer ein bestehendes Unternehmen kauft, übernimmt damit auch die Mitarbeiterführung. Nach einem Vertrauensvorschuss muss sich die neue Führung ihre Akzeptanz, Rückhalt und Loyalität selbst erarbeiten. Es kann einige Zeit dauern, bis sich alle an den neuen Führungsstil gewöhnen.
Das ist auch bei Markus P. der Fall. Der erfolgreiche Unternehmer kauft den mittelständischen Betrieb samt langjährig gedienter Stammbelegschaft und kann schon nach kurzer Zeit den Umsatz steigern. Als vielbeschäftigter Chef und direkter Vorgesetzter bleibt ihm wenig Zeit für interne Gespräche. Es nervt ihn, dass seine Belegschaft mit Problemen zu ihm kommt, die das Team selbst lösen sollte.
Um die Konflikte an der Wurzel zu packen, das Team besser kennenzulernen und die Zusammenarbeit zu intensivieren, beauftragt mich Herr P. als Mediatorin. Nach eingehender Vorbereitung leite ich einen zweitägigen Workshop. Der Chef und alle fünfzehn MitarbeiterInnen nehmen teil. Durch Vorinformationen per Email und meine Vorstellung gelingt es mir gut, das notwendige Vertrauensverhältnis zu den MitarbeiterInnen herzustellen. Vorbereitet präsentiert der Unternehmer sein Ziel- und Leitbild. Auf Fragen der Belegschaft antwortet er gezielt und empathisch. Die wesentlichen Themen werden besprochen und geklärt.
Durch das operative Tagesgeschäft bleibt dem Chef normalerweise nur wenig Zeit, sich mit der Mitarbeiterführung auseinander zu setzen. Die Einbindung der Bedürfnisse aller ermöglicht eine offene Kommunikation. Meine Fokussierung auf die internen Stärken und Ressourcen des Unternehmens motiviert. Jeder nimmt sich als Teil des gesamten Erfolges wahr. Die klaren, aber wertschätzenden Worte des Chefs für die Innen- und AußendienstmitarbeiterInnen schaffen zusätzlich Vertrauen. Gemeinsam mit dem Chef werden strukturelle Verbesserungen und neue interne Abläufe vereinbart. Dem Team ist am Ende klar, wie sie Konflikte untereinander ansprechen müssen, um selbst eine konstruktive Lösung herbeizuführen. Die Grenzen, ab denen der Chef zu involvieren ist, sind klar gesteckt.

Beispiel 2: Mediation bringt frischen Wind für Führung und Team

Unter Konflikten zwischen und mit seinen MitarbeiterInnen leidet auch Konrad C., ein Abteilungsleiter in einem Konzern. Seine Abteilung existiert schon über zwanzig Jahre und das Stammpersonal kennt sich so gut wie ein altes Ehepaar. Die Wertschätzung innerhalb der Abteilung ist „etwas verstaubt". Die strategische Führung erwartet von Herrn C. neue Perspektiven und Ideen sowie neue Impulse, um die Arbeitsplätze in der Abteilung attraktiver zu gestalten.

Nach Abstimmung mit Herrn C. engagiert mich die strategische Führung, weil die negative Stimmung in der Abteilung mittlerweile „das ganze Unternehmen vergifte". Das Mediationsgespräch findet im Unternehmen statt. Ohne Gesichtsverlust der Beteiligten werden die Ursachen für gestörte Prozessabläufe eruiert, dadurch wird ersichtlich, warum bestimmte Aufgaben nicht ergebnisorientiert erledigt werden können. Die Verbesserungspotentiale werden klar und umsetzbar formuliert. Unter meiner Anleitung spricht der Abteilungsleiter geplante Budgetkürzungen an und baut gleichzeitig bestehende Existenzängste der Beteiligten ab.

Im Zuge der Mediation wird auch der Ärger um eine Mitarbeiterin, die in Spitzenzeiten die Überstunden verweigert, beseitigt. Vertrauen in die menschenorientierte Führung und in das gesamte Team wird gestärkt. Im Ergebnis hat sich Herr C. von Konflikten befreit und profitiert vom Feedback seiner Belegschaft. Die Geschäftsführung ist mit dem Ergebnis und der Attraktivierung der Abteilung durch Verbesserung des Arbeitsklimas zufrieden.

Beispiel 3: Mediation vor der Kündigung

Herr C. wird das Unternehmen vermutlich erst im Zuge seiner Pensionierung verlassen. Ganz anders beginnt, verläuft und endet die Mediation, an der Manuel T. teilnimmt. Er gehört seit vielen Jahren zum Stammpersonal im Unternehmen. Leider gerät er aufgrund eines Fehlers in einen Konflikt mit seinem jüngeren Kollegen. Fehler müssen in dieser Organisation exakt zuordenbar sein und aufgezeichnet werden. Beide Kollegen schieben sich gegenseitig die Schuld zu, kommunizieren dabei aber lediglich über Emails. Obwohl kein materieller Schaden für den Betrieb entsteht, findet Herr T. keine Ruhe. Das geht soweit, dass er sogar einem Kunden vom vermeintlichen Fehlverhalten des Kollegen erzählt.
Die Geschäftsführung erfährt davon und informiert den direkten Vorgesetzen von Herrn T. Der Vorgesetzte stellt seinen langjährigen Mitarbeiter zur Rede. Anstatt sich für die Information an den Kunden zu entschuldigen, kritisiert Herr T. das Führungsverhalten seines Chefs. Nach einigen Wochen erhält Herr T. eine negative Dienstbeurteilung, worauf er sich ungerecht behandelt fühlt. Alle Gespräche zwischen Führung und Herrn T. verlaufen destruktiv. Unbeteiligte Dritte (Personal, Kunden) werden zunehmend mit dem bestehenden Konflikt belastet.
Die Geschäftsführung droht Herrn T. mit Kündigung. Um ihm eine letzte Chance auf Fortsetzung des Dienstverhältnisses und Klärung des Konfliktes einzuräumen, beauftragt das Management eine Mediation. Herr T. nimmt das Angebot des Arbeitgebers an und erhält im Vorfeld notwendige Informationen.

Auf Wunsch des Vorgesetzten soll das erste Mediationsgespräch zwischen Herrn T. und seinem Kollegen stattfinden und der Konflikt um das Fehlverhalten geklärt werden.
Im Vorgespräch, welches jeweils im Einzelsetting stattfindet, werden die Bedürfnisse, Interessen, Ziele und Gemeinsamkeiten definiert und die Anschuldigungen gefiltert bzw. positiv übersetzt.
In der Mediation zeigen beide Teile Willen zur Kooperation und bedauern den Konfliktverlauf. Im Ergebnis ist der Fehler analysiert und man einigt sich auf ein abgestimmtes Vorgehen, sollte sich die Situation wiederholen. Beim zweiten Gespräch nehmen Herr T. und sein direkter Vorgesetzter teil. Das Vertrauen zwischen ihnen ist schwer angeschlagen. Im Laufe des Gesprächs kristallisiert sich heraus, dass eine Fortsetzung des Dienstverhältnisses nicht mehr vorstellbar ist. Die Parteien einigen sich letztendlich auf eine einvernehmliche Auflösung und eine für beide Seiten akzeptable Abfindung.
Ohne Mediation hätte der Mitarbeiter laut seiner Aussage den Klageweg beschritten. Die Geschäftsführung hätte bei Unterliegen vermutlich Mehrkosten sowie einen möglichen Imageverlust als Arbeitgeber in Kauf nehmen müssen.
Die Vorteile der Mediation für die Unternehmensführung werden am vergleichenden Beispiel der Kündigung eines Straßenbahnfahrers , in der keine Mediation eingesetzt wurde, klar erkennbar.

Rechtsstreit bei Kündigung

Peter L. meldet sich vermehrt krank. Wegen seiner immer wiederkehrenden Bandscheibenvorfälle wird der Mitarbeiter zunächst in den Innendienst versetzt. Nach engmaschigen Kontrollen beim Betriebsarzt wird er gekündigt. Obwohl das Großunternehmen den Mitarbeiter an anderer Stelle hätte einsetzen können, verabsäumt die Personalabteilung eine geeignete Kommunikation über mögliche weitere interne Beschäftigungsmöglichkeiten.
Niemand denkt an Mediation. Herr L. setzt sich rechtlich zur Wehr und ficht die Kündigung an. Die erste Instanz erklärt die Kündigung für rechtsunwirksam. Das Berufungsgericht bestätigt wiederum die Kündigung durch das Unternehmen. Die Revision entscheidet schließlich zugunsten von Herrn L., dass die Anfechtung der Kündigung zulässig und berechtigt ist. Das bedeutet im Ergebnis, dass das Dienstverhältnis nicht aufgelöst wurde. Die Unternehmensführung hat hohe Prozesskosten und eine lange Verfahrensdauer zu verantworten.

Fazit

Mitarbeiterführung braucht Zeit für Gespräch und Zusammenarbeit. Dies sind wichtige Lernprozesse für Führungskräfte und Unternehmen.
Je früher Führungskräfte in ihrer eigenen Konfliktlösungskompetenz gestärkt werden und Halb- bzw. Unwissen beseitigt werden kann, desto kürzer dauert ein potenzieller Konflikt. Herausfordernde Situationen werden in der Praxis zu schnell und zu pauschal als "unveränderbar" eingestuft. Häufige Aussagen wie "Charaktere, die nicht zueinander passen" oder "Chemie, die nicht stimmt", nähren den Konflikt. Wer rechtzeitig Maßnahmen setzt, spart Zeit und Personal-, Gerichts- und Anwaltskosten. Betriebe, die ihren Führungskräften in dieser Hinsicht Unterstützung anbieten, schaffen somit ein Lernumfeld, das dem Unternehmen insgesamt dienlich ist.


Hinweis: Alle Beispiele sind fiktiv und die verwendeten Namen von der Autorin frei erfunden. Die Beispiele sind mit den Erfahrungen aus der Praxis eng verwoben.

 

Fussnoten:

  1. Vgl. Lackner, T./Triebe N., Be Boss, Manz, S. 166.
  2. Vgl. Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, Unternehmensführung, Linde, S. 29.
  3. Inhouse-Programme sind unternehmensinterne Aus- und Weiterbildungsprogramme für Mediation, die Einrichtung von internen Konfliktanlaufstellen im Unternehmen, die durch interne MediatorInnen bzw. durch einen externen MediatorInnenpool serviciert werden. Beispiele dafür sind Unternehmen wie SAP und Bombardier.
  4. Beispielsweise die Zeugnisbefreiung oder die Fristenhemmung gem. ZivMediatG 2004 in Österreich
  5. Vgl. Hinnen Hannes, Ausbruch aus dem traditionellen Mediationsverständnis, Vortrag in Pfäffikon, Juni 2012.


Literaturhinweise:

  • Lackner, T./Triebe N., Be Boss, Manz, 2009.
  • Baumgartner P., Leadership leben, Books4succsess, 2014.
  • Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr, Unternehmensführung, Linde, 2008.
  • Hinnen Hannes, Ausbruch aus dem traditionellen Mediationsverständnis, Vortrag anläßlich der Impulstage des Schweizerischen Dachverbands für Mediation, Pfäffikon, 8./9. Juni 2012.

 

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