Innerbetriebliche Konfliktbearbeitung zwischen Macht und Hierarchie

Praxistipps
Innerbetriebliche Konfliktbearbeitung zwischen Macht und Hierarchie

Interviews mit Kurt und Dorothea Faller

Kurt und Dorothea Faller

»Macht und Hierarchie« - mit diesem Schwerpunkt ist die Ausgabe 61 der Fachzeitschrift »Spektrum der Mediation« erschienen.

Die Lehrmediatoren (BMWA) und Coaches Kurt und Dorothea Faller setzen sich in ihren Fachartikeln mit der Thematik der »Innerbetriebliche Konfliktbearbeitung« und den Rollen von Macht und Hierarchie auseinander.

Wir hatten Gelegenheit, ihnen vorab einige Fragen zu den verwendeten Begriffen und Rahmenbedingungen zu stellen..

1. Interview Kurt Faller (Fachartikel »Systemisches Konfliktmanagement« SdM 61)

 

Jürgen Heim: Herr Faller – Sie beschäftigen sich als Organisationsentwickler und Systemdesigner in Ihrem Fachartikel mit dem »Systemischen Konfliktmanagement«. Stehen »Macht und Hierarchien« in Unternehmen und Organisationen im Widerspruch zu einer propagierten konsensualen Streitkultur?

Kurt Faller: Konfliktmanagement im Unternehmen ist immer zuerst Management, also ein Instrument der Führung. Und ein Konfliktmanagementsystem ist ein System zur Steuerung, Gestaltung und Weiterentwicklung des Unternehmens. Wie konsensual eine Streitkultur in der Organisation ist, hängt von der Unternehmenskultur ab. Allgemeine, gut gemeinte Vorstellungen von Streitkultur sind nachvollziehbar, aber haben meist wenig Relevanz in Unternehmen. Mitarbeiter und Betriebsräte können wichtige Anstöße für die Veränderung der Streitkultur leisten. Aber Veränderungen sind nur möglich, wenn sie das Management überzeugen.

Jürgen Heim: Erwarten Sie, dass die Führungskräfte in Zukunft zu »Wattebäuschchen-Werfern« mutieren, um eine neue Führungskultur zu implementieren?

Kurt Faller: Wir erleben heute in den Unternehmen eine absolute Dominanz des Sachlichen und eine ziemliche Unterschätzung emotionaler Faktoren. Aber es macht auch keinen Sinn, von einem Extrem ins andere zu fallen und nur noch auf die »soft-factors« zu setzen. Notwendig ist eine Balance zu finden und eine Sensibilität für Abläufe und Beziehungen zu entwickeln. Belegt wird dies auch durch die umfangreiche Forschung von Prof. K. Weick u. a. bei sog. »HRO's« (High Reliability Organisations) – also Organisationen mit einem hohem Sicherheitsbedarf. Weick hat in diesem Zusammenhang den Begriff des »mindful management« – des Achtsamen Managements entwickelt.

Jürgen Heim: Sie sprechen von einem systemischen Konfliktmanagement. Was kann sich der Leser darunter vorstellen?

Kurt Faller: Systemisches Herangehen bedeutet hier, Konfliktmanagement immer im Kontext der Gesamtorganisation zu betrachten und weiterzuentwickeln. Es heißt auch ressourcen- und prozessorientiert vorzugehen.

Ressourcenorientiert bedeutet, dass wir bei der Entwicklung von sogenannten KMS (Konfliktmanagementsystemen) immer
• zuerst in einer wertschätzenden Weise vom bestehenden Konfliktmanagement ausgehen,
• dann Vorschläge zu einer mediativen Erweiterung an den Punkten machen, die von der Organisation als nicht zufriedenstellend bezeichnet werden,
• dazu neue Instrumente entwickeln und sie dann mit den bestehenden Verfahren wieder zu einem einheitlichen System verbinden.

Prozessorientiert heißt, Schritt für Schritt mit dem System vorzugehen und voreilige Festlegungen zu verhindern. »Das Problem und seine Lösung gehören dem Kunden«, sagt Edgar Schein zurecht.

Jürgen Heim: Unternehmen und Organisationen sehen sich in unseren Zeiten komplexen Anforderungen ausgesetzt. In diesem Kontext beginnen Sie Ihren Fachartikel mit dem Begriff VUCA. Was bedeutet dieses Akronym?

Kurt Faller: Das Akronym VUCA setzt sich aus den Begriffen
• Volatilität,
• Unsicherheit,
• Komplexität und
• Ambiquität
zusammen und hat sich in der Beratersprache etabliert. Im Heft 4/15 der Zeitschrift »Organisationsentwicklung« findet sich ein guter Überblick über den Diskursstatus. Für uns ist die Diskussion in Zeiten hoher Unsicherheit und hoher Komplexität, in denen die Unternehmen ihr Überleben sichern müssen, besonders bedeutsam. Denn jetzt kommt es darauf an, Fehler und Konflikte möglichst früh zu erkennen und möglichst niedrigschwellig zu bearbeiten.
Wenn die »Schwarzen Schwäne« kommen, gewinnt nur das Unternehmen, das sich am schnellsten auf die neue Situation einstellen kann. Konfliktmanagement und Fehlerkultur sind wesentliche Voraussetzungen für die lernende Organisation.

Jürgen Heim:  Haben sie konkrete Anwendungsbeispiele hierzu?

Kurt Faller: In verschiedenen Unternehmen, die KMS bereits eingeführt haben, sind die Verantwortlichen für das Qualitätsmanagement in der Konfliktmanagement-Kommission und werten die Ergebnisse der Bearbeitungen aus. Wichtige Ergebnisse werden dann im Handbuch Qualitätsmanagement festgehalten.

Jürgen Heim:  : Die Anforderungen an Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe in Unternehmen, aber auch in der Verwaltung werden komplexer. Ständige Anpassungen sind oftmals unvermeidbar, um auf sich ändernde – auch globale - Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können. Behindern konsensuale Abstimmungsprozesse nicht derart schnelle Wechsel? Könnten die Führungskräfte ihre Mannschaften mit den bewährten Mitteln von Macht und Hierarchie nicht schneller und effizienter wieder an Bord holen?

Kurt Faller: Das ist nur vordergründig so. Die Beispiele bei der Deutschen Bank, den großen Energieunternehmen und VW zeigen deutlich, dass die Zeit der Heldeninszenierungen von oben fatale Auswirkungen hatte und nun vorbei ist.
Gerade in unsicheren und sich schnell verändernden Zeiten haben die Mitarbeiter »unten« vor Ort wichtige Informationen über neue Situationen. Nur in einem kooperativen Arbeitsklima werden sie diese Informationen weitergeben und das Management auf den notwendigen Wissenstand bringen. Wenn die Umgangskultur dadurch geprägt ist, dass „sich »Eisblumen an den Fenster bilden, wenn die Führungskraft den Raum betritt« – wie Sprenger dies so schön formuliert – wird sich nichts bewegen. Ein positives Beispiel ist die durch Dialog geprägte Unternehmenskultur der »dm-Drogerie-Markt-Kette«, die wichtige Entscheidungen nach unten delegiert.

Jürgen Heim: Welche Stellung und Fuktion haben Sie als externer Berater für derartige Changeprozesse in macht- und hierarchiebetonten Unternehmen? Ersetzen Sie für die Dauer der Beratung die Führungskraft?

Kurt Faller: Mein Motto heißt: »Man kann nur Leute begleiten, die gehen.« Unser Job ist es, die Kunden stark zu reden, damit sie selbst Lösungen für ihre Themen finden. In der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung gehe ich vom Primat der internen Konfliktbearbeitung aus. Ich biete also eher einer Führungskraft ein Konfliktcoaching an, damit sie befähigt wird, Konflikte in ihrem Team selbst zu klären, statt sofort eine externe Mediation vorzuschlagen.

Jürgen Heim:  Welche Lektüre empfehlen Sie Ihren Lesern zu diesen Themen?

Kurt Faller: Gemeinsam mit Bernd Fechler und Wilfried Kerntke habe ich ja ein Buch mit dem Titel »Systemisches Konfliktmanagement« geschrieben. Im Moment sind wir dabei, das Manuskript zu einem Buch mit dem Titel »Achtsames Management« abzuschließen. Ansonsten empfehle ich das Buch von Weick/Sutcliffe »Das Unerwartete managen« und von Ellen J. Langer das Buch »Mindfulness – das Prinzip Achtsamkeit«.

2. Interview Dorothea Faller (Fachartikel »Strukturierter Klärungsdialog« - SdM 61)

 

Dorothea Faller, Lehrtrainerin BMWA®, Supervisorin und Coach DGSv , Geschäftsführende Gesellschafterin der MEDIUS GmbH stellt in ihrem Leitartikel den »strukturierten Klärungsdialog« vor.

Wir konnten sie zu den wichtigsten Punkten ihres Fachthemas befragen, das sie uns anhand eines Fallbeispiels in der Ausgabe 61 demonstriert.

Jürgen Heim:  Frau Faller – formale Hierarchien und die damit verbundenen Machtdynamiken können starke innerbetriebliche Konflikte verursachen und verstärken. Wie Sie diese Faktoren als Mediatorin, Supervisorin und Beraterin in Unternehmen und Organisationen in Ihrer praktischen Arbeit berücksichtigen, beschreiben Sie in Ihrem Fachartikel über den »strukturierten Klärungsdialog« anhand eines Fallbeispiels. Warum haben Sie sich für dieses Modell entschieden?

Dorothea Faller: Das hierarchische Verhältnis in Unternehmen und Organisation definiert Arbeitsbeziehungen, mediative Verfahren schaffen eine Gesprächsebene auf Augenhöhe. Diese Atmosphäre kann dazu führen, dass Mitarbeitende ihren Vorgesetzten Dinge sagen, die sie später bereuen oder aus Sorge vor Konsequenzen ganz zurückhalten. Für Führungskräfte ist es anspruchsvoll, auf die Kritik von Teams direkt, dazu noch angemessen und konstruktiv zu reagieren. Es besteht die Gefahr, dass die ausgelösten Emotionen - trotz der Übersetzungsfunktion des Mediators - zu ungefilterten Reaktionen führen, die den Konflikt verschärfen.
Das Modell des »strukturierte Klärungsdialogs« bietet die Möglichkeit, unter Wahrung der Rollenverhältnisse strittige Themen zu klären und Personen davor zu schützen, »aus der Rolle zu fallen«.

Jürgen Heim:  Ohne den Inhalt Ihres Fachartikel vorwegzunehmen, mit dem Sie dieses Modell beschreiben – was sind die wichtigsten Kriterien, die Anwender dieses Modells beachten sollten?

Dorothea Faller: Das dargestellte Verfahren muss im Einzelfall angepasst werden, um das richtige Verhältnis zwischen Einzelsettings, Gesprächen mit Gruppen oder Teams und gemeinsamen Gesprächen zu finden.
Die Mediatorin sollte besonders auf ihre Allparteilichkeit achten, denn durch die Arbeit in Einzel- und Teamsettings versuchen die verschiedenen Seiten, die Mediatorin zu instrumentalisieren und auf ihre Seite zu ziehen.
Sie sollte sich auf konkrete, zu bearbeitende Themen zentrieren, denn der strukturierte Klärungsdialog ist kein Instrument zur Verbesserung des Führungsstils oder zur Veränderung von Arbeitsmotivation auf seiten der Mitarbeitenden.

Jürgen Heim:  Worauf achten Sie bei der Anwendung des strukturierten Klärungsdialogs besonders?

Dorothea Faller: Konflikte in Organisationen sind eine wichtige Informationsquelle für Führungskräfte, dass etwas nicht stimmt und verändert werden muss - wie z.B. unzureichend definierte Abläufe und Strukturen, unklare Positionen oder Differenzen auf der personalen Ebene. Mir ist es wichtig, dass Führungskräfte diese Konflikte als Ansatzpunkte zur Veränderung verstehen und nicht als persönliche Angriffe. Deshalb untersützte ich sie im Einzelcoaching in ihrer Eigenreflexion und bereite mit ihnen Reaktionen auf kritische Themen dergestalt vor, dass diese die Organisation voranbringen und die Führungsrkäfte in ihrer Rolle gestärkt sind.

Jürgen Heim: Wo liegen die praktischen Stärken und Ressourcen dieses Modells? Können Sie uns einige Beispiele dazu geben?

Dorothea Faller: In einem Konflikt zwischen Teamleitung und Team, in dem es viele Berührungspunkte im Alltag gibt, würde ich mit klassischer Teamkonfliktmoderation arbeiten. Der strukturierte Klärungsdidalog ist ein Verfahren, das auch von Führungskräften auf relativ hohen Ebenen akzeptiert wird, weil es ihnen die Möglichkeit bietet, Informationen über die Hintergründe von Konflikten zu erhalten, ohne dass eine direkte Reaktion von ihnen gefordert wird. Auch der zeitliche Aufwand für diese Führungskräfte hält sich im Rahmen.

Redaktion WMV: Können interessierte Mediatorinnen und Mediatoren dieses Modell erlernen und trainieren – welche Vorkenntnisse oder Erfahrungspotetntiale sind dazu erforderlich?

Jürgen Heim:  Oh ja. Notwendig ist Erfahrung und Gespür für Hierarchien in Organisationen und die damit verbundenen Dynamiken.

Jürgen Heim:  Welche ergänzende Lektüre empfehlen Sie Ihren Leserinen und Leser zu diesem Thema?

Dorothea Faller: Ganz klar das Buch von Faller / Faller 2014: »Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation.«

Frau Faller, Herr Faller, ich danke Ihnen für dieses Gespräch.

(Das Interview führte Jürgen G. Heim, Chefredaktion SdM und Leitung Redaktion Mediation aktuell, Wolfgang Metzner Verlag)

 

 

 

 

 

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation
Faller, Faller

Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation
Praxishandbuch

Details
38,50 €incl. MwSt.
Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen