Konflikte in der Landwirtschaft? Sieben Punkte für eine professionelle Kommunikation

Wirtschaftsmediation
Konflikte in der Landwirtschaft? Sieben Punkte für eine professionelle Kommunikation

Von RA Marcus Hehn, Mediator

Mediation aktuell: RA Sascha Hehn

 

 

Landwirtschaftliche Betriebe haben mit vielen Konflikten zu kämpfen. Sie streiten sich mit Behörden um die Erteilung notwendiger Genehmigungen, müssen sich mit Nachbarn über die Nutzung von Flächen oder mit Jagdpächtern über den Ersatz von Wildschäden auseinandersetzen oder sehen sich ständigem Rechtfertigungsdruck für Geräusch- und Geruchsemissionen ausgesetzt. Auch Konflikte zwischen Landwirtschaft und Umweltschutz werden immer häufiger.

Diese beschriebenen Konfliktsituationen, die zwischen landwirtschaftlichen Betrieben und Dritten auftreten, stellen jedoch nur eine Seite möglicher Konfliktfelder dar. Häufig entwickeln sich Konflikte auch innerhalb eines landwirtschaftlichen Betriebes und damit auch innerhalb von Kooperationen. Sie haben scheinbar keine unmittelbaren Auswirkungen nach außen, treten Sie doch meist hinter verschlossenen Türen – oft innerhalb der eigenen Familie – auf. Nicht selten werden sie sogar »totgeschwiegen«, bagatellisiert, in ihrer Bedeutung für das betriebliche Miteinander verkannt. Negative Auswirkungen auf das familiäre Gefüge, die Zusammenarbeit zwischen den Generationen, den Partnern eines betrieblichen Zusammenschlusses und damit unmittelbar auf die ökonomische Situation des Betriebes sind eng damit verbunden.

Umso erstaunlicher ist es, dass solche Konflikte nicht mit dem nötigen Feingefühl angegangen werden wie die einleitend beschriebenen Konstellationen mit Außenwirkung. Schließlich zögern Landwirte nur selten mit dem Gang zum Rechtsanwalt und Gericht, wenn sie sich davon Vorteile in finanzieller Hinsicht versprechen, weil ein Geschäftspartner sie übervorteilt hat oder der Jagdpächter sich weigert, die berechtigten Wildschadensersatzansprüche anzuerkennen und zu begleichen. Dieser Beitrag soll zu einer gesteigerten Sensibilität für die Folgen innerfamiliärer und innerbetrieblicher Konflikte beitragen und Anregungen geben, wie diese – gegebenenfalls unter Einschaltung externer Hilfe - konstruktiv beigelegt werden können.

Welche Konflikte sind angesprochen? Viele Felder sind denkbar. Nachfolgend sollen die wichtigsten angesprochen werden.

1. Gründung, Durchführung und Beendigung von Kooperationen

Die Gründung einer landwirtschaftlichen Kooperation wird oft mit großem Elan voran getrieben. Das ist ja auch nachvollziehbar, denn wenn sich die Partner, gleich ob innerhalb der Familie oder mit Berufskollegen oder Geldgebern zu Gründung einer Kooperation entschlossen haben, dann stehen zunächst die Chancen im Vordergrund. Dennoch treten bereits bei der Gründung von Kooperationen häufig diverse Fragestellungen auf, bei denen die Beteiligten unterschiedliche Ansichten haben. Das beginnt bei der Festlegung der Laufzeit einer Gesellschaft, den Befugnissen des Geschäftsführers und reicht bis hin zur Entscheidung über die Gewinnverteilung und den Modifikationen zur Auflösung einer Kooperation. Leider werden diese Fragen in der Gründungsphase einer Kooperation oft nicht in der notwendigen Weise aufgearbeitet und führen später zu erheblichen Problemen. Während einer betrieblichen Kooperation kann es ebenfalls immer wieder zu Konflikten kommen, wenn beispielsweise die eine oder andere Partei unzufrieden mit einzelnen Vorkommnissen, der personellen Einbringung des Partners, seinem Verhandlungsgeschick gegenüber Geschäftspartnern ist. Nicht selten führen derlei Konflikte zur Einstellung der Kommunikation, worunter der betriebliche Ablauf und damit auch die Ertragssituation leidet. Manchmal kommt es gar zur vorzeitigen Auflösung einer Kooperation. Die Konflikte, die dabei auftreten, sind oft schwerwiegender Art und belasten alle Beteiligten, den Betrieb und die Familien in besonderer Weise.

2. Hofübergabe

Ein großes Konfliktpotential entsteht im Falle der Hofübergabe landwirtschaftlicher Familienbetriebe, die immer noch die weitaus größte Anzahl der Betriebe in Deutschland – vor allem in den alten Bundesländern - ausmacht. Die ältere Generation, die sich zeitlebens mit dem Betrieb identifizierte, übergibt diesen aus den verschiedensten Gründen an die nachfolgende Generation. Diese hat selbstverständlich eigene, auf einer eigenen qualifizierten Ausbildung beruhende Vorstellungen von der Führung des Betriebes. Hier ist bereits der erste Grundstein für handfeste Konflikte gelegt.

Wird der Übergabevertrag als formelle Notwendigkeit häufig noch einvernehmlich abgeschlossen, so treten die Probleme meist später auf, wenn sich in der Praxis ebenfalls ein Übergang der Verantwortlichkeiten vollziehen soll und muss. In dem Maße, wie die Altenteiler Arbeit und Verantwortung reduzieren, wachsen die Nachfolger in die Rolle des Betriebsleiters und damit in ihre neue Verantwortung hinein. Dies ist für beide Seiten nicht einfach. Die Frage, wer die Verhandlungen mit Geschäftspartnern wie beispielsweise Lieferanten führt, ist bereits ein erster harter Prüfstein für die formelle Übergabe eines Betriebes an den Nachfolger. Möchte der Hofübernehmer jedoch gar andere Produktionsmethoden etablieren oder den Betrieb neu ausrichten, so erntet er oft Unverständnis von den Altenteilern.

»Was, so einen Quatsch willst Du machen? Das klappt doch nie! Damit führst Du unseren Betrieb nur in den Ruin!« Solche oder ähnliche Aussagen kommen sicherlich vielen Lesern nicht gerade fremd vor. In der Folge solcher Auseinandersetzungen kommt es häufig zu Konflikten zwischen den Generationen, die direkte Auswirkungen auf den Betrieb haben. Denn die Zusammenarbeit der Generationen ist in landwirtschaftlichen Betrieben unbedingt notwendig, um die vielfältigen Aufgaben bewältigen zu können. Streitereien nehmen dagegen wertvolle Zeit und Kraft in Anspruch, die anderweitig dringend gebraucht würden. Die Kommunikation zwischen den Generationen leidet, was sich negativ auf die innerbetrieblichen Abläufe auswirkt. Werden die bestehenden Konflikte nicht gelöst, ziehen sie sich über Wochen, Monate, manchmal sogar Jahre hindurch und binden sinnlos Kapazitäten. Darüber hinaus sind Krankheitsbilder wie Magenprobleme, Unausgeglichenheit, Depressionen bis hin zu seelischen Schäden nicht so selten anzutreffen, wie man vielleicht denkt. Darunter leidet die persönliche, innerliche Kraft der Betroffenen mit meist direkten finanziellen Auswirkungen auf den Betrieb.

3. Partner des Hofnachfolgers

Ein weiteres großes Konfliktpotential liegt in den zuziehenden Lebenspartnern der Hofnachfolger begründet. Oft sind es die Söhne und Hofnachfolger, die ihre neue Partnerin auf den Hof bringen. Für die junge Frau verändert sich mit diesem Schritt häufig ihr gesamtes berufliches und privates Umfeld. Das fängt mit der Wohnungssituation an: Zwei, nicht selten drei oder gar vier Generationen leben unter einem Dach. Das ist aufreibender und vor allem konfliktträchtiger als zunächst vermutet, insbesondere, wenn einzelne Räume, z.B. die Küche, von allen Personen gemeinsam genutzt werden müssen.

Veränderungen am Haus oder im Garten werden von der älteren Generation argwöhnisch beäugt, oft unterlaufen, immer kommentiert. Spannungen sind vorprogrammiert, wenn persönliche Bereiche wie Essenszeiten, Kochgewohnheiten oder Vorlieben für die Freizeitgestaltung betroffen sind. Fragen der Kindererziehung werden unterschiedlich beurteilt. Das Gerangel um Kompetenzen im Haushalt und Betrieb trägt nicht gerade zur Entspannung der Situation bei. In Anbetracht dieser bekannten Abläufe in bäuerlichen Großfamilien und deren landwirtschaftlichen Betrieben verlieren die zugezogenen Ehepartner oft die notwendige Motivation, wenden sich eigenen beruflichen Herausforderungen zu. Viele Ehen zerbrechen daran. Die Folgen sind bekannt.

4. Weichende Geschwister wollen mitreden

Nicht zu unterschätzen sind Konflikte, die mit weichenden Geschwistern auftreten können. Sie wollen oft alles so bewahren, wie sie es aus ihrer Kindheit heraus kennen. Die Folge ist, dass sie sich in Entscheidungen, die die Betriebsführung betreffen, oft einmischen, ohne ausreichende Kenntnisse von den Vorgängen in einem modernen bäuerlichen oder weinbaulichen Beitrieb zu besitzen. Je länger die weichenden Geschwister den Hof verlassen haben, desto größer wird dieses Problem, weil sich Betriebsabläufe und damit auch die Arbeitsweise innerhalb der bäuerlichen Familie stark wandeln. Die Eltern werden zudem manchmal quasi als Werkzeug benutzt, um im Hintergrund die Fäden ziehen zu können und so doch noch Einfluss auf die Betriebsführung durch den Hofnachfolger zu nehmen. Positive Auswirkungen auf das Betriebsklima sind von derlei Verhalten nicht zu erwarten, so dass viele Bauernfamilien gerne nach dem Motto verfahren wollen: »Wer den Betrieb verlassen hat, der hat nichts mehr mitzubestimmen.« So eingängig dieses Motto jedoch sein mag, in der Praxis lässt es sich nicht immer einhalten. Schließlich handelt es sich ja immer noch um eine Familie ...

5. Innerbetriebliche Konflikte mit Mitarbeitern

In vielen landwirtschaftlichen Betrieben sind außer den Familienangehörigen auch fremde Mitarbeiter, möglicherweise auch aus anderen Kulturkreisen stammend, tätig. Hier gibt es ebenfalls häufig Konflikte, die zudem noch durch ein bestehendes Über- und Unterordnungsverhältnis zwischen »Arbeitgeber« und »Arbeitnehmer« verstärkt werden können. Auch wenn sie nicht direkt zur Kündigung führen, sind sie wenig produktiv: Anweisungen werden zögerlich durchgeführt, der Umgang mit Maschinen ist wenig sorgfältig. Ständige Überstunden führen zu Unzufriedenheiten und Reibereien.

6. Mangelhafte Kommunikation als Ursache vieler Konflikte

Diese beschriebenen Konstellationen sollen nur einen kleinen Einblick in die wichtigsten Konfliktfelder geben, die im Rahmen landwirtschaftlicher Kooperationen und der bäuerlichen Großfamilie auftreten können.

Die Ursachen dieser Konflikte können vielseitig sein:
- Das gemeinsame Zusammenleben und Zusammenwirtschaften unter einem Dach,
- Angst vor Veränderung,
- Kompetenzgerangel,
- verschiedene Vorstellungen von der Lebens- und Betriebsführung,
- Zukunftsängste,
- mangelndes Vertrauen in gegenseitige Fähigkeiten oder
- fehlende Sympathie und Anerkennung,
um nur einige zu nennen. So vielfältig die Gründe auch sein mögen, sie können und sollen an dieser Stelle nicht weiter analysiert werden.

Ein zentraler Aspekt für Konflikte der beschriebenen Art besteht jedoch in fehlender oder mangelhafter Kommunikation zwischen den Beteiligten und über das Problem. Wenn sie – was schwer genug ist – offen angesprochen werden, dann wirken sich äußere Faktoren negativ aus: Der falsche Zeitpunkt, der falsche Ort oder der falsche Ton führen zu Mißverständnissen oder fehlender Bereitschaft zum Zuhören. Jeder kennt die Situation, dass Gespräche über wichtige anstehende Entscheidungen zur Unzeit angesprochen werden, wenn der Kopf mit anderen Dingen beschäftigt ist. Die Folge dieser mangelhaften Versuche, Probleme zu lösen, ist nicht selten genau das Gegenteil: Der zunächst wohlgemeinte Klärungsversuch endet in Unterstellungen, persönlichen Angriffen, unsachlichen Vorwürfen und emotionalen Ausbrüchen. Letztlich wird die ganze Angelegenheit dadurch nur noch schlimmer.

7. Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation

Es ist unbestritten, dass ungelöste Konflikte gerade in bäuerlichen Familien und Kooperationen nicht zur Zufriedenheit der Beteiligten führen und nicht der Optimierung der Arbeitsabläufe dienen. Daher stellt sich die Frage nach einem konstruktiven Umgang mit Konflikten. Um es gleich vorweg zu sagen: Professionelle Gesprächsführung erfordert Ausbildung und ständige Übung. Dennoch gibt es eine Vielzahl an einfachen Tipps, mit denen die eigene Kommunikation nachhaltig beeinflusst werden kann, um Themen sachlich zu besprechen und so die oben beschriebenen negativen Folgen zu begrenzen.

Als hilfreich erweisen sich etwa die folgenden Punkte:

7.1 Richtige Auswahl des Zeitpunktes

Wählen Sie den Zeitpunkt für ein klärendes Gespräch sorgsam aus. Beim Melken oder Opas geliebter Sportschau, während sich die Beteiligten mit anderen Dingen beschäftigen, ist eine sachliche Kommunikation erschwert. Stimmen Sie besser den Zeitpunkt für ein ungestörtes Gespräch mit allen Teilnehmern bereits im Vorfeld ab.

7.2 Richtige Auswahl des Ortes

Die Wahl eines Besprechungsortes, an dem sich die Beteiligten wohl fühlen und nicht abgelenkt werden, wirkt sich positiv auf das Gesprächsklima aus. Die Küche, in der ständig das Telefon klingelt oder Besucher hereinplatzen, ist nicht immer geeignet.

7.3 Klarer Zeitrahmen

Stecken Sie sich einen klaren Zeitrahmen, damit Diskussionen nicht ausufern. 60 bis maximal 90 Minuten sind mehr als ausreichend, danach lässt die notwendige Konzentration deutlich nach. Im Bedarfsfall können ja weitere Termine vereinbart werden.

7.4 Themen und Ziele festlegen

Formulieren Sie die Themen, über die gesprochen wird und die Ziele, was im Verlauf einer Gesprächsrunde möglichst erreicht werden soll. Stecken Sie diese nicht zu hoch. Im Zweifel setzen Sie sich lieber ein weiteres Mal zusammen, um eine Zwischenbilanz zu ziehen und neue Ziele zu vereinbaren.

7.5 Dialog statt Monolog:

Sprechen Sie miteinander, anstatt lange Monologe zu halten. Dazu gehört auch – es fällt oft schwer – gegenseitiges und aufmerksames Zuhören.

7.6 Vermeidung von persönliche Attacken

Auch wenn es schwerfällt: Persönliche Angriffe (»Mit Dir kann man über so etwas sowieso nicht reden! Dafür bist Du zu dumm!, ...«) tragen nicht zu gelungener Kommunikation bei. Versuchen Sie, sachlich zu bleiben.

7.7 Vorbereitung des Gesprächs

Eine gute Gesprächsvorbereitung ist sehr hilfreich für ein zufrieden stellendes Ergebnis. Bereitgestellte Getränke, eventuell Gebäck oder ein paar Bögen Papier, um wichtige Dinge aufzuschreiben, tragen dazu bei, dass sich die Beteiligten wohl fühlen, was sich wiederum positiv auf das Gesprächsklima auswirkt. Je nach Thema, das besprochen werden soll, bietet sich zusätzlich die Bereitstellung von Hilfsmittel zur Visualisierung (Tafel, Flip-Chart etc.) an, um einzelne Aspekte auch anschaulich darstellen zu können.

Diese angesprochenen Aspekte können ohne großen Aufwand zu einer konstruktiven Diskussion bei Problemen beitragen und damit die Kommunikation wesentlich verbessern. Sie sind selbstverständlich nicht beschränkt auf Diskussionen innerhalb der Familie, sondern eignen sich gleichermaßen für alle anderen Arten von Diskussionen, sei es mit Mitarbeitern, Lieferanten, Freunden.
Doch oft führen auch günstige Rahmenbedingungen wie die beschriebenen nicht zum gewünschten Erfolg. Zu groß sind die Mißverständnisse, zu schwerwiegend die Verletzungen oder zu klein die Kompromissbereitschaft. In diesen Fällen schaffen es die Beteiligten nicht mehr, selbst für eine sachliche Gesprächsführung zu sorgen.

Hier kann die Einschaltung unabhängiger Dritter (wie Mediatoren, Psychologen, Organisationsberater, Vertreter des Bauernverbandes etc.) hilfreich sein, die für ein angenehmes Gesprächsklima sorgen und bei der gegenseitigen Kommunikation helfen. Auch wenn insbesondere bei familiären und betrieblichen Konflikten nicht gerne Externe in die Diskussion einbezogen werden: In Anbetracht der geschilderten Gefahren und negativen Auswirkungen sollte eine solche Möglichkeit zumindest in Betracht gezogen werden.

8. Fazit

Konflikte in landwirtschaftlichen Kooperationen, Betrieben und Familien tauchen in den verschiedensten Konstellationen auf. Das gehört zum landwirtschaftlichen Alltag genauso wie in anderen wirtschaftlichen Bereichen dazu. Sie führen bei nicht angemessener Aufarbeitung aber wegen der überschaubaren Struktur eines Betriebes schnell zu Reibungsverlusten, die direkte Auswirkungen auf die persönlichen und wirtschaftlichen Verhältnisse eines Betriebes und der betreibenden Familien haben. Daher ist es erforderlich, Konflikte möglichst sachlich und konstruktiv zu lösen. Gelingt dies nicht in eigener Regie, kann die Einschaltung externer Dritter in vielen Fällen hilfreich sein.

 

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Faller, Faller: Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation
Faller, Faller
Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation
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Details
38,50 €incl. MwSt.
Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen