Konfliktkultur 2.0: das organisationsübergreifende Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz

Mediation in der Praxis
Konfliktkultur 2.0: das organisationsübergreifende Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz

von Elke Pölzl

Rathaus Graz by Wikimedia Commons

 

Konflikte in Organisationen und somit auch in öffentlichen Verwaltungen sind nichts Ungewöhnliches. Als alltägliches Phänomen wahrgenommen und als komplexer psychosozialer Prozess verstanden, sind sie ein wesentlicher Wirkstoff für lernende und lebendige Organisationen. Allerdings wirken sich Konflikte am Arbeitsplatz auf das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, beeinflussen demzufolge das Betriebsklima und behindern dadurch das Erreichen von Zielen. Folglich beeinträchtigen sie die Effektivität der Organisationen und verursachen Kosten.

 

 

1. Eine Frage der Kultur

Abseits der betriebswirtschaftlichen Dimension ist der konstruktive Umgang mit Konflikten vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Der Magistrat Graz entschied sich früh zur Förderung einer entsprechenden Konfliktkultur, um insbesondere der Eskalation von Konflikten am Arbeitsplatz – und damit auch Mobbing – vorzubeugen, diese zu verhindern bzw. dagegen vorzugehen. Mobbingberatung und Konfliktbearbeitung sollte von entsprechend qualifizierten MitarbeiterInnen durchgeführt werden. Da dies nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich ist, waren strategische Maßnahmen auf der Organisationsebene erforderlich.

2. Strukturelle Voraussetzungen

Bereits 1999 wurde die Interne Krisenprävention und -intervention als eine Stabstelle des Magistratsdirektors eingerichtet. 2002 erließ Graz als erste Stadt Österreichs  eine »Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas«.  Basierend auf dieser  Richtlinie wurde 2010  im Zuge der Neugestaltung des »Hauses Graz« – und der damit verbundenen Ausgliederung von Magistratsabteilungen in die Holding Graz, in die GBG Gebäude- und Baumanagement Graz GmbH und in die ITG Informationstechnik Graz GmbH – die Einführung eines erweiterten und umfassenden gemeinsamen Konfliktmanagementsystems mit klarer Befürwortung und Unterstützung durch die DienstgeberInnenseite und die DienstnehmerInnenvertretung beschlossen.

3. Von der Konfliktbearbeitung zum Konfliktmanagement(system)

Die Wurzeln für das Konfliktmanagement der Organisationen der Stadt Graz reichen demnach in das Jahr 2002 zurück.  Nun ging es darum, das Bestehende und die Erweiterungsideen zu überprüfen, die weitere Vorgehensweise zu konkretisieren und Kooperationsmöglichkeiten zu klären.  Zu den bereits bestehenden Konfliktebenen sollte eine möglichst frühzeitige Konfliktbearbeitung ermöglicht werden. Um Konflikte sowohl in den einzelnen Organisationen als auch überbetrieblich managen zu können, wurde eine Verbindung aus der bestehenden Stabstelle Krisenprävention und -intervention und einem KonfliktlotsInnensystem gewählt.

Die Konzeption des Projektes basierte auf dem MEDIUS-Modell der systemischen Wirtschafts- und Organisationsmediation und dem Rahmenkonzept zum Konfliktmanagement und zum partnerschaftlichen Umgang – eine Handreichung – des Landes Berlin.

Die Projektbegleitung, die Ausbildung der KonfliktlotsInnen und die Schulung der Vorgesetzten erfolgten durch Christian Radmayr und Gerhard Führer von der MEDIUS GmbH Österreich.

4. Organisationen auf dem Weg zur Konfliktfestigkeit

Mit Berücksichtigung der erforderlichen Rahmenbedingungen für die Entwicklung eines gemeinsamen Konfliktmanagementsystems für den Magistrat Graz, die GBG und die ITG wurden folgende Schritte gesetzt:

  • Bildung einer Steuerungsgruppe, die die Mitglieder des organisationsübergreifenden Arbeitskreises nominierte und die Interne Krisenprävention und -intervention mit der Projektleitung beauftragte.
  • Auswahl des passenden Systemdesigns und Erstellung des Anforderungsprofils für interne KonfliktvermittlerInnen. Dazu gehörten etwa: hohe soziale und persönliche Kompetenzen, weitreichende Akzeptanz bei Führungskräften und KollegInnen.
  • Ausbildung der KonfliktlotsInnen und Qualifizierung der Führungskräfte.
  • Festlegung der Rahmenbedingungen und der Evaluierungskriterien.
  • Implementierung in den Regelbetrieb am 1. August 2012. Das Konfliktmanagementsystem wird einer begleitenden Evaluierung unterzogen.

5. KonfliktlotsInnen

Aus dem Bereich der bereits qualifizierten internen Erstansprechpersonen, die im Rahmen der Betrieblichen Suchtprävention und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements tätig sind, wurden 27 interessierte Personen, die dem Anforderungsprofil  entsprachen und die von ihren Vorgesetzten nominiert wurden, zu KonfliktlotsInnen ausgebildet. Sie stehen sowohl Vorgesetzten als auch Beteiligten zwecks Konfliktberatung, Konfliktcoaching oder Konfliktmoderation zur Verfügung.

Bei internen KonfliktvermittlerInnen können insbesondere Rollenkonflikte entstehen. Daher beschäftigten sich die KonfliktlotsInnen im Rahmen ihrer verpflichtenden Fortbildung mit Rollenidentität und Rollenklarheit. Und da neben dem biologischen auch das soziale Geschlecht eine Rolle spielt und Konflikte daher konsequenterweise immer auch mit der Gender-Brille betrachtet werden müssen, nahmen sie an einer Fortbildung zu Sex- und Genderaspekten teil.

6. Stabstelle Interne Krisenprävention und -intervention

Bei höher eskalierten Konflikten wird die Interne Krisenprävention und -intervention zur Abklärung der weiteren Vorgehensweise eingeschaltet, um das für den jeweiligen Konfliktfall am geeignetsten erscheinende Verfahren festzulegen: Mediation mit internen MediatorInnen, Vermittlung externer MediatorInnen oder Empfehlung von Begleitmaßnahmen, wie z. B. Coaching, Supervision, Psychotherapie.

7. Die Regelwerke

Im Zuge der Implementierung wurden verbindliche Regelwerke für den internen Umgang mit Konflikten, sowohl für die KonfliktlotsInnen als auch für alle Führungskräfte, erarbeitet. Die Broschüre »Internes Konfliktmanagement«  beinhaltet die Haus Graz-weite Übereinkunft zu einem gemeinsamen Konfliktmanagement, die Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas, Auswahl und Ausbildung sowie Rechte und Pflichten der KonfliktlotsInnen und das Konflikthandbuch.

8. Die Konfliktbearbeitung

Das Verfahren der Konfliktbearbeitung ist folgendermaßen untergliedert:

Stufenplan Internes Konfliktmanagement

9. Innovationsmerkmale

  • Durch die Enttabuisierung von Konflikten und Sensibilisierung von Konfliktstufen werden auch weniger hoch fortgeschrittene Konflikte als solche benannt und bearbeitet.
  • Implementierung einer Vorstufe bei der innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung.
  • Schaffung von strukturellen Voraussetzungen auf Organisationsebene, um den Einsatz von internen KonfliktbearbeiterInnen zu ermöglichen.
  • Arbeitskräfte und Ressourcen (Kostenteilung) werden von den Organisationen (Magistrat, GBG, ITG, Holding) zur Verfügung gestellt. Nach dem Motto: Wir leben im gleichen System.
  • »AmateurInnen« mit spezifischen Grundvoraussetzungen wurden zu »Profis« ausgebildet. Vorteile hiervon sind hohes Wissen durch die Einbettung im System, wodurch auch spezifischer Fortbildungsbedarf und sinnvolle Schwerpunktbildung ermöglicht wird.
  • Gesellschaftliche Entwicklungen werden rechtzeitig auf ihre Auswirkungen auf die Organisationen untersucht und mitbedacht.
  • Ein spezifischer Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements: Da das Interne Konfliktmanagement in den Zuständigkeitsbereich der Internen Krisenprävention und -intervention fällt und diese ein Mitglied des Fachbeirates des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ist, ist die Einbindung in das BGM gegeben.
  • Das System ist permanent in Bewegung. Da auch das Konfliktmanagementsystem nicht statisch ist, kann es als Reaktion auf sich verändernde Bedingungen und Herausforderungen neu ausgerichtet, ausgebaut sowie an verantwortliche EntscheidungsträgerInnen rückgekoppelt werden.

10. IRIS 2013 und Ehren WinWinno 2014

Es lohnt sich, einen langen Weg beständig und engagiert zu gehen: Am 13. Juni 2013 wurde die Stadt Graz für ihre Konfliktkultur mit der IRIS (Preis der Grazer »Gesellschaft für Konfliktkultur und Mediation«) und am 22. Februar 2014, im Rahmen der Internationalen Mediationstage in Hamburg, mit dem Ehren WinWinno (Mediations-Innovationspreis der »Internationalen Fördergemeinschaft Mediation D.A.C.H. e. V., Deutschland, Austria, Schweiz«) ausgezeichnet.

Für die Verantwortlichen sind die Auszeichnungen eine Bestätigung für den gemeinsamen Weg der Organisationen und eine öffentliche Anerkennung für gelebte Konfliktkultur. Damit verbunden ist der verbindliche Auftrag zur kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung des Bestehenden.

In einem weiteren Artikel stellen wir ein konkretes Fallbeispiel vor und berichten über Evaluierung und Statistiken rund um das Projekt.

Elke Pölzl

[Bildquelle Rathaus Graz by Wikimedia Commons lizenziert unter einer Creative Commons 3.0 Deutschland Lizenz.]

 

Dorothea und Kurt Faller, Geschäftsführer der Medius GmbH Österreich, die dieses Projekt begleitet hat, sind Lehrmediatoren und Dozenten für Mediation und Systemdesign mit langjährigen Erfahrungen aus den Arbeitsschwerpunkten Konfliktbearbeitung in Unternehmen und Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen.
Zu Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation ist aktuell ihr Praxishandbuch »Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation« erschienen.

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