Konfliktmanagement: Potential zur nachhaltigen Effizienzsteigerung in Wirtschaftsunternehmen

Wirtschaftsmediation
Konfliktmanagement: Potential zur nachhaltigen Effizienzsteigerung in Wirtschaftsunternehmen

von Dr. Oliver Ahrens und Lars Peterson

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Der vorliegende Artikel stellt die Hypothese auf, dass sich der Beratungsschwerpunkt zur Erschließung von Effizienzpotentialen innerhalb von Wirtschaftsunternehmen von den einfacher zu erschließenden Potentialen (Produktionsabläufe) über die komplexeren Potentiale (kreative Wertschöpfungsanteile, z.B. Entwicklungsabläufe) zu den schwer messbaren Potentialen (das Zusammenwirken von Mitarbeitern und somit insbesondere Konfliktmanagement) weiterentwickelt. Ausgehend von dieser Hypothese wird die wachsende Bedeutung des Konfliktmanagements (1) aufgezeigt, um das mutmaßlich am schwierigsten zu erschließende Effizienzpotential in Wirtschaftsunternehmen aufzuzeigen, das in der Wirksamkeit der einzelnen Mitarbeiter besteht.

Erschließung von Effizienzpotentialen in Wirtschaftsunternehmen

Wenn die Erschließung von Effizienzpotentialen in Wirtschaftsunternehmen als Entwicklung verstanden wird, so lässt sich das Prinzip der chronologischen Abfolge beginnend mit einfach zu erschließenden Nutzen hin zu zunehmend komplexeren Potentialen anwenden.

Effizienzverbesserungen werden mit unterschiedlichen methodischen Ansätzen verfolgt. Es gibt zahlreiche lokal begrenzte und kreative Verbesserungsmaßnahmen, die sich jedoch von den Megatrends unterscheiden, welche mit grundsätzlichen Veränderungen in Denkweisen, Methoden und Werkzeugen einhergehen. Solche Megatrends an Verbesserungsansätzen finden stete Verbreitung, oft über Zeiträume von Jahren oder Jahrzehnten, bis sie sich schließlich als Standard in Wirtschafts- oder auch Gesellschaftsbereichen durchsetzen. 

Phase 1: Umsetzungsprozesse

Den ersten Fokus und somit Einstieg zur systematischen Verbesserung in Wirtschaftsunternehmen stellten die Umsetzungsprozesse dar. Hierunter sind insbesondere Produktionsabläufe, bzw. Prozesse mit vergleichbarem Charakter, wie Logistikabläufe, Montagen, u.ä., zu verstehen.

Ab den 50er Jahren begann Toyota seine lange Reise zum Aufbau und zur steten Verfeinerung des Toyota Produktionssystems. Die damit einhergehenden signifikanten Effizienzsteigerungen wurden unter anderem durch die Minimierung von Leerlaufzeiten und Ausschuss erzielt. (2)

In 1989 wurden die Ergebnisse einer vom MIT angeleiteten Studie zur Automobilindustrie im Buch »The Machine that Changed the World« veröffentlicht. (3) Das Buch prägte den Begriff der »Lean Production«, was seitdem zahlreichen Industrien und Beratern als methodischer Ansatz für Effizienzsteigerungsmaßnahmen dient.

Wenn Produktionsabläufe einmal festgelegt sind, ist die Anzahl der Freiheitsgrade im Vergleich zu anderen Wertschöpfungsanteilen verhältnismäßig gering. Wiederholbarkeit von Produktionsabschnitten vorausgesetzt, lassen sich diese verhältnismäßig leicht erfassen, bewerten und somit greifbar für Verbesserungen machen.

Je mehr Wissen zu Effizienz verbessernden Methoden, Prozessen und Werkzeugen Verbreitung findet, umso weniger kann ein Unternehmen im Wettbewerb durch dieses Wissen einen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten generieren. Mit Etablierung dieser Standards unter den Marktteilnehmern vergrößert sich somit der Bedarf zur Erschließung neuer Effizienzpotentiale, um einen neuerlichen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Phase 2: Kreativprozesse

Beispielhaft für Kreativprozesse werden hier Entwicklungsabläufe angeführt. Diese sind stellvertretend für zahlreiche andere Tätigkeiten in einem Unternehmen zu betrachten, die einen im Vergleich zu Produktionsabläufen größeren Freiheitsgrad in der Gestaltung der Abläufe besitzen. Kennzeichnend ist hier die Vielfalt an Lösungsoptionen sowohl in der Innovationsphase, der Entwicklungsphase, wie auch bei einer späteren Umsetzung im industriellen Maßstab.

Seit den 90er Jahren sind verschiedene systematische Verbesserungsansätze für Forschungs- und Entwicklungsbereiche in Unternehmen erkennbar, die sich möglicherweise ebenfalls zu Megatrends ausbilden. Als Beispiel ist Goldratts Engpasstheorie (»Theory of Constraints«) in den verschiedenen Anwendungsformen zu nennen. (4) Mit der Agilen Softwareentwicklung verbreitet sich ein weiterer systematischer Ansatz zur Prozessverbesserung im Umfeld von Entwicklungsprozessen. (5) In den letzten 10 bis 15 Jahren wird der aus dem Produktionsumfeld erfolgreiche Ansatz zur Lean Production zunehmend auf den Produktentstehungsprozess adaptiert und unter »Lean Development« geführt. (6)

Die Megatrends befinden sich noch in der Entstehungsphase und haben sich noch nicht flächendeckend als Standards etabliert. Auch hier ist eine Standardbildung und Verbreitung dieser Standards über eine Zeitspanne von mehreren Jahren bis Jahrzehnten zu erwarten.

Phase 3: Mitarbeiterwirksamkeit

Wenn die Effizienzpotentiale in den Umsetzungsprozessen (Phase 1) und in den Kreativprozessen (Phase 2) weitestgehend identifiziert und als Standards unter den konkurrierenden Wirtschaftsunternehmen etabliert sind, wird sich erneut ein Phasenübergang aufdrängen. Das Streben nach neuen Wettbewerbsvorteilen verlangt den Einstieg in eine neue Komplexitätsstufe.

Die beiden zentralen Frage an dieser Stelle lauten: Was wird das als nächstes zu erschließende Effizienzpotential sein, und wann beginnt dessen systematische Erschließung?

Die Frage nach dem dritten großen Effizienzpotential darf kontrovers diskutiert werden. Hier wird die Argumentation geführt, dass nach den etablierten Standards in den Umsetzungsprozessen und Kreativprozessen die Wirksamkeit der Mitarbeiter in den Vordergrund rücken wird. Je größer der Anteil der Tätigkeiten eines Mitarbeiters außerhalb exakt vorgegebener Ablaufvorgaben ist, umso bedeutender wird die Art und Weise, mit der ein Mitarbeiter seinen selbstbestimmten Arbeitsumfang gestaltet, und insbesondere wie wirksam der Mitarbeiter seine Tätigkeit in der Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern leistet.

Gerade in der zu einem hohen Maße arbeitsteiligen Welt von Großunternehmen ist die Wirksamkeit eines Mitarbeiters an seinen zahlreichen Schnittstellen von großer Bedeutung. In der Summe aller Mitarbeiter stellt dies einen signifikanten Einfluss auf die Wertschöpfung eines Unternehmens dar.

Es gibt zahlreiche methodische Ansätze zur Steigerung der effizienten und effektiven Zusammenarbeit von Mitarbeitern. Einzelne Ansätze nutzen die bestehenden innerbetrieblichen Strukturen und sind zumeist der Personal- und Organisationsentwicklung zugeordnet. Weitere Ansätze, wie beispielsweise das Konfliktmanagement, sind bisher nur in Ausnahmefällen in die Unternehmensstruktur integriert.

Wenn die Wirkprinzipien der beiden zuvor beschriebenen Phasen ebenfalls auf diese dritte Phase angewendet werden, muss es allen Ansätzen gleichermaßen darum gehen, die Mitwirkenden an der Wertschöpfung zu befähigen, ihre bestehenden Leistungspotentiale möglichst gut einzusetzen, bzw. ihre Potentiale zu erweitern. Wenn die Perspektive vom Individuum auf das Kollektiv erweitert wird, müssen diese Ansätze ferner danach streben, die Reibungsverluste in dem Zusammenwirken der Einzelnen an einer gemeinsamen Wertschöpfung zu reduzieren.

Insbesondere das Streben nach »konflikteffizienter« Zusammenarbeit zwischen den wertschöpfenden Mitarbeitern qualifiziert das Konfliktmanagement als einen der möglichen Schwerpunkte dieser dritten Phase, vergleichbar mit dem Produktionsmanagement und dem Entwicklungsmanagement der vorangegangenen Phasen.

Zusammenfassung und Ausblick

Aufgrund der Wettbewerbsmechanismen von Wirtschaftsunternehmen ist der Eintritt in eine weitere Phase zur Erschließung von Effizienzpotentialen zu erwarten, sobald die größten Potentiale aus den vorangegangenen Phasen erschlossen sind und mittels Standardisierung Verbreitung gefunden haben.

Dass ein bedeutendes unerschlossenes Potential in der effizienten Zusammenarbeit von Mitarbeitern besteht, ist unbestritten: »In den letzten Jahren wurde immer deutlicher, dass der Umgang mit Konflikten eines der wenigen verbleibenden Felder in Unternehmen ist, auf denen grundlegende Innovation und relevante Kostenoptimierung möglich sind.« (7) Die Effizienzpotenziale von Konfliktkosten werden auf Basis einer sehr umfangreichen empirischen Studie mit wenigstens 25% pro Jahr abgeschätzt. (8)

Vieles spricht dafür, dass die zu erwartende nächste Phase die Effizienzpotentiale in der Wirksamkeit von Mitarbeitern, insbesondere in ihrem Zusammenwirken, zum Gegenstand haben wird. Eine wichtige Voraussetzung besteht in der Messbarkeit der Mitarbeiterleistung und in der Quantifizierung von Verbesserungspotentialen in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern.

Somit ist die Zeit reif für die Vorbereitung der dafür benötigten Megatrends, d.h. für die Ausarbeitung von Methoden und Ansätzen, die die Denkweisen, Prozesse und Werkzeuge im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern fördern.

­­­­Eine ausführlichere Version dieses Artikels erscheint im Fachmagazin »Die Wirtschaftsmediation« im Oktober.

Dr. Oliver Ahrens und Lars Peterson

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Faller, Faller: Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation
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Details
38,50 €incl. MwSt.
Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen