Das Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz

Wirtschaftsmediation
Das Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz

Teil 2. Das Grazer Modell: Von den Elementen zum erfolgreichen System

von Elke Pölzl

KonfliktlotsInnen Teambildung Medius; Quelle: Elke Pölzl

Im April 2014 wurde das organisationsübergreifende, preisgekrönte Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz vorgestellt, dessen strukturelle Voraussetzungen, Konzeption und Umsetzung. In Fortsetzung dieses Artikels geht es diesmal um Daten und Fakten, die Evaluierung des Systems und um Beispiele aus der täglichen Praxis.  

 

 

1. Der Rückblick in Zahlen: 2002 – 2011

Seit 2002 verfügt die Stadt Graz über eine »Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas«. Zur Konfliktbearbeitung bzw. Mediation wurde die Stabsstelle des Magistratsdirektors, die Interne Krisenprävention und -intervention, herangezogen.

Von 2002 bis 2011 wurden 202 Konfliktlösungsverfahren (Ø 20,2 / Jahr) mit insgesamt 683 Beteiligten durchgeführt. Die Konfliktursachen waren multikausal und der Organisationsebene (29%), der Interaktionsebene (36 %) und der personalen Ebene (35 %) zuzuordnen.

In 59 Prozent der Konflikte kam es zu einem positiven Abschluss, das heißt alle Beteiligten waren mit den Ergebnissen zufrieden. Die überwiegende Mehrheit der Beteiligten war in 33 Prozent der abgeschlossenen Konfliktbereinigungsverfahren zufrieden.

Aufgrund der Höhe der Eskalationsstufe, der Ausweitung des sozialen Rahmens oder Persönlichkeitsanteile der Beteiligten kam es in acht Prozent der Konfliktklärungsprozesse zu einem Abbruch bzw. waren diese nicht mediierbar.

2. Der Rückblick in Zahlen: 2012 – 2013

Auf Basis der »Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas« wurde ein organisationsübergreifendes Konfliktmanagementsystem mit einem KonfliktlotsInnensystem im Vorfeld in den Regelbetrieb übernommen.

Im Rahmen des internen Konfliktmanagements wurden 220 Führungskräfte geschult.

Die ausgebildeten KonfliktlotsInnen setzten sich bei Fortbildungsmaßnahmen neben Rollenidentität und Sex- und Genderaspekten auch mit soziokultureller Vielfalt, affektiven Störungen, Angststörungen und Persönlichkeitsstörungen im Alltag sowie Konflikt und Kultur auseinander.

In den Jahren 2012 und 2013 wurde die Interne Krisenprävention und -intervention  mit 24 Konfliktklärungen (Ø 12 / Jahr) beauftragt.

39 Personen aus neun Abteilungen wandten sich an acht KonfliktlotsInnen. 42 Einzel- und 10 Gruppengespräche wurden geführt. Der Zeitaufwand betrug insgesamt 183 Stunden.

3. Typisch Konflikt: Erkenntnisse aus der Praxis

In den nun zwei Jahren ihrer Tätigkeit haben die 25 Konfliktlotsinnen und Konfliktlosen festgestellt: Die Konfliktpotenziale am Arbeitsplatz fokussieren sich immer wieder auf zwei wesentliche Punkte:

  • mangelnde Kommunikation und daraus resultierend
  • eine fehlende gegenseitige Wertschätzung.

Konflikte beginnen meistens mit Problemen der »Sender-Empfänger«-Beziehung. Inhalte werden nicht so aufgenommen bzw. verstanden, wie man es gemeint hat. Solche kleinen Missverständnisse können leicht die Verschlechterung des Arbeitsklimas herbeiführen und somit eine Kettenreaktion auslösen.

Konfliktursachen sind im Wesentlichen:

  • »Sender-Empfänger«-Beziehung
  • Unklare Aufgabenverteilung durch die Vorgesetzten. Mehrere KollegInnen arbeiten am selben Projekt, bearbeiten dadurch überschneidend die gleichen Sachgebiete und erzielen dann unterschiedliche Lösungen anstatt einer.
  • Kommunikations- bzw. Sprachbarrieren durch Migrationshintergrund
  • Umstrukturierungen in Abteilungen und Verteilung neuer Aufgabengebiete: Kollege oder Kollegin wird zum/zur Vorgesetzten; Zuteilung neuer Aufgabengebiete.

4. Klärung möglich: Drei Beispiele aus der Praxis

Folgende anonymisierte Fälle zeigen, welche Konflikte in der täglichen Praxis der Krisenprävention und -intervention und der KonfliktlotsInnen auftauchen, wo deren Gründe liegen und wie sie gelöst werden können.

Thema: Mobbingvorwurf

In einer Organisationseinheit liegt der Vorwurf des Mobbings vor. Dazu geführt haben neue Zusammensetzungen von Teams, Missverständnisse, die durch unterschiedliche Aussagen von Personen bei verschiedenen KollegInnen entstanden waren, und der Umgang mit Nähe und Distanz unter den MitarbeiterInnen.

Zuerst wurde der Begriff »Mobbing« umfassend geklärt. Dadurch konnte gemeinsam festgestellt werden, dass im aktuellen Fall nicht von Mobbing auszugehen war bzw. kein Mobbing vorliegt. Um künftige Missverständnisse in der Kommunikation zu vermeiden und für einen respektvollen Umgang miteinander wurden folgende Punkte besprochen und von den Beteiligten als besonders wichtig erachtet:

  • Persönliche Rückmeldungen (»Ich«-Botschaften) und Nachfragen sollen so schnell es situationsbedingt möglich ist erfolgen.
  • Bei Erzählungen wird darauf geachtet, »ganze« Sätze, die »ganze« Geschichte, mitzuteilen.
  • Es wird verstärkt auf Selbstreflexion geachtet, um Annahmen zu überprüfen und »eingeübten« Mechanismen (sofort abblocken, Nein-Sagen...) entgegenwirken zu können.
  • Hilfestellungen annehmen.
  • Keine Bevormundung.
  • Initiative wird von allen KollegInnen gewünscht und erwartet.
  • Transparenz und Offenheit.

Beim gemeinsamen Klärungsgespräch wurde deutlich, dass unter den MitarbeiterInnen prinzipiell eine positive Basis auf der Beziehungsebene besteht und belastende Situationen dadurch offen angesprochen werden konnten. Das vereinfachte den Klärungsprozess insgesamt und beschleunigte das Finden gemeinsamer Lösungen. Der Reflexionstermin nach sechs Monaten zeigte, dass alle getroffenen Vereinbarungen eingehalten wurden und sich die Arbeitsplatzsituation für alle Beteiligten wesentlich verbessert hat.

Thema: Geruch

Herr X stinkt seinen KollegInnen im wahrsten Sinne des Wortes. Er – kam bei Sommerbeginn neu in die Abteilung – lässt es an Körperhygiene mangeln, seine Kleidung riecht nach Schweiß und Zigarettenrauch. So lange ständig gelüftet werden konnte, war die Situation für die beiden KollegInnen, die mit ihm das Zimmer teilen, erträglich. Die KollegInnen machten zwar Anspielungen auf die Geruchsbelästigung, aus Höflichkeit aber nur sehr dezent. Die Hinweise wurden von X völlig ignoriert oder nicht als solche verstanden.

Ende Januar, nachdem seit mehr als drei Monaten die Fenster meist geschlossen waren, eskaliert die Lage. Die beiden KollegInnen stellen X einen Geschenkkorb mit Duschgel, Deo, Badeschwamm etc. und einem geharnischten Brief auf den Tisch. Der betroffene Kollege bekommt einen Weinkrampf, ist nicht mehr zu beruhigen und muss von dem nun beigezogenen Vorgesetzten, der von dem Problem keine Ahnung hatte, nach Hause geschickt werden. Am nächsten Tag meldet sich X krank und weigert sich in Telefonaten mit dem Vorgesetzten, künftig in einem Zimmer mit den beiden KollegInnen zu arbeiten.

Eine Konfliktlotsin wird eingeschaltet und bringt Herrn X, die beiden KollegInnen und den Vorgesetzten an einen Tisch. Bei dem sehr emotionalen Gespräch kommt heraus, dass X bei einem Unfall den Geruchssinn verloren hat und seither nicht mehr feststellen kann, ob seine Kleidung riecht. X wurde bisher noch nie konkret auf das Problem angesprochen, hat aber vermutlich deshalb schon Freunde und einen Arbeitsplatz verloren. Folgende Lösungen wurden gefunden:

  • Dank interner räumlicher Umstrukturierungen bekommt Herr X ein eigenes Büro.
  • Herrn X wird angeboten, im Rahmen einer Psychotherapie den Unfall und dessen Folgen aufzuarbeiten.
  • Mit den KollegInnen wird ein Zeichen vereinbart, mit dem sie X höflich darauf hinweisen, dass seine Kleidung in die Waschmaschine muss.
  • Die beiden KollegInnen werden künftig Probleme sofort ansprechen und nicht eskalieren lassen.

Thema: Rollenwechsel

In einer Organisationseinheit der Stadt Graz wird umstrukturiert, es entsteht ein neues Referat mit mehr als 30 MitarbeiterInnen. Referatsleiterin der nun zusammengelegten Bereiche wird – ohne Stellenausschreibung – eine bei den KollegInnen recht beliebte Mitarbeiterin. Die neue Chefin muss einen schwierigen Veränderungsprozess in Gang bringen und unpopuläre Maßnahmen durchsetzen. Arbeiten sollen anders verteilt werden, freiwerdende Dienstposten nicht nachbesetzt werden. Die neue Vorgesetzte bringt die gewünschten Neuerungen sehr schnell voran, informiert ihre MitarbeiterInnen – ihre bisherigen KollegInnen – aber nicht über Sinn, Zweck und Hintergründe ihres Handelns. Dienstbesprechungen werden zwar angesetzt, aber meist wieder abgesagt. Auf wichtige Entscheidungen für die tägliche Arbeit müssen die MitarbeiterInnen oft lange warten. Außerdem arbeiten mehrere Personen an gleichen Aufgaben, ohne voneinander zu wissen. Die Chefin kritisiert MitarbeiterInnen vor anderen KollegInnen, teilweise mit sehr harschen Worten. Das Team ist verwirrt und verunsichert, die Unzufriedenheit wird immer größer: »Sie ist völlig größenwahnsinnig geworden, seit sie Chefin ist«, »Wir sind ihr völlig wurscht«, »Wozu sollen wir auf Dienstbesprechungen warten, die finden eh nie statt«, »Ich lass mich nicht mehr länger von ihr niedermachen! «

Für das beigezogene KonfliktlotsInnenteam erwies es sich als äußerst schwierig, einen Lösungsprozess in Gang zu bringen, da so viele Personen beteiligt und Termine mit allen Betroffenen unmöglich durchzusetzen waren. In fünf Gesprächen, bei denen die Referatsleiterin immer anwesend war und zu denen jene MitarbeiterInnen kamen, die gerade Zeit hatten, wurden folgende Punkte erarbeitet:

  • Die Referatsleiterin informiert in einer gemeinsamen Dienstbesprechung alle MitarbeiterInnen über das ihr übertragene Change Management und die damit zusammenhängenden Maßnahmen.
  • Einmal im Monat gibt es eine »große« Dienstbesprechung mit allen MitarbeiterInnen.
  • Einmal pro Woche gibt es eine »kleine« Dienstbesprechung mit den zentralsten MitarbeiterInnen.
  • Täglich zwischen 10 und 11 Uhr steht die Tür der Referatsleiterin für die MitarbeiterInnen für Anliegen aller Art offen.
  • Entscheidungen werden innerhalb von drei Tagen getroffen, sofern möglich.
  • Die Aufgaben werden ganz klar verteilt, es gibt keine Doppelgleisigkeiten mehr.
  • Kritik wird MitarbeiterInnen künftig unter vier Augen mitgeteilt.

Eine Nachbesprechung nach drei Monaten ergab, dass sich die Referatsleiterin an die Vereinbarung gehalten hat bzw. hält, dass nun alle MitarbeiterInnen über die zu erwartenden Änderungen informiert sind, die Entscheidungen und das Verhalten ihrer neuen Chefin besser verstehen und das Change Management zu größten Teilen mittragen.

5. Konfliktkultur 2.0: Die positive Wirkung

Das organisationsübergreifende Konfliktmanagementsystem der Stadt Graz besteht aus unterschiedlichen – flexibel einsetzbaren und am Bedarf ausgerichteten – Elementen. Ein gemeinsames Konflikt(bearbeitungs)verständnis, die verbindliche Festlegung klarer Strukturen und Zuständigkeiten, die systematische Vernetzung aller für die Konfliktbearbeitung zuständigen FunktionsträgerInnen und die Kooperation mit wesentlichen (Schnitt)Stellen in den Organisationen (wie z. B. Personalabteilung, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Betriebliches Gesundheitsmanagement …) haben wertvolle Synergieeffekte innerhalb der Organisationen entstehen lassen. Die Verfahren zur Konfliktregulierung funktionieren offensichtlich schneller als die Konflikte eskalieren und ermöglichen zwei Jahre nach der Implementierung eine erste positive Bilanz: Die Zahl der eskalierten Konflikte ist um 40 Prozent gesunken!

Elke Pölzl

Die Konzeption des Projektes basierte u.a. auf dem MEDIUS-Modell der systemischen Wirtschafts- und Organisationsmediation. Dorothea und Kurt Faller, Geschäftsführer der Medius GmbH Österreich sind Lehrmediatoren und Dozenten für Mediation und Systemdesign mit langjährigen Erfahrungen aus den Arbeitsschwerpunkten Konfliktbearbeitung in Unternehmen und Entwicklung von Konfliktmanagementsystemen. Zu Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation ist aktuell ihr Praxishandbuch »Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation« erschienen.

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation
Faller, Faller

Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation
Praxishandbuch

Details
38,50 €incl. MwSt.
Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen
Friedman, Himmelstein: Konflikte fordern uns heraus
Friedman, Himmelstein

Mediation als Brücke zur Verständigung
mit je einem Vorwort von Lis Ripke und Gisela und Hans-Georg Mähler

Details
38,80 €incl. MwSt.
Broschiert, 346 Seiten, im September 2013 erschienen