Kongruenz und Konflikt (Teil 1) | Fachartikel | Mediation aktuell

Kongruenz und Konflikt (Teil 1)

Aus der VUCA-Praxis
Kongruenz und Konflikt (Teil 1)

Kommunikation, Mediation und organisationale Achtsamkeit in Projekten

von Kurt Faller

Kurt Faller

»Wir leben alle global vernetzt in einem auf Dauer turbulenten Umfeld und sind gezwungen, uns in diesem instabilen Umfeld zu positionieren und zu behaupten. Das betrifft völlig unterschiedliche Dimensionen, u.a. technologische Entwicklungen, wie zum Beispiel Informationstechnologien, Produktion, Logistik, gesellschaftliche Entwicklungen im Hinblick auf Ausbildung, Besitz, Einkünfte, Arbeitsplätze und damit verbundene Befindlichkeiten und Erwartungen an das Gemeinwesen .... Und grundsätzlich können wir damit rechnen, dass die Haltbarkeit  von Unternehmen sich immer stärker verkürzt und abgelöst wird durch häufigen Wechsel von völlig unterschiedlichen Formen, ausgerichtet an Kriterien wie zum Beispiel Steuerung des Produktportfolios und optimales Ressourcenmanagement.« So beschreibt der Unternehmensberater und Autor des Klassikers »Change Management«, Klaus Doppler, die aktuelle Situation. (Faller, K. u.a. 2014: Vorwort)

1. Projektmanagement in Zeiten von VUCA

Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen der sozialen Dienstleistung müssen heute ihre Arbeit unter Bedingungen hoher Unsicherheit und hoher Komplexität durchführen und sich ständig wechselnden Umfeldbedingungen anpassen. In der Beratersprache hat sich das Kürzel »VUCA« zur Bezeichnung dieser Situation etabliert. Die Buchstaben dieses Akronyms bedeuten:

V = Volatilität  

U = Unsicherheit

C = Komplexität

A = Ambivalenz.

Diese Faktoren wirken in vielen Prozessen einzeln oder in Kombination und machen es oft schwierig, die Ursachen von Problemen genau zu erkennen und entsprechend zu handeln. »Je nach Situation ist es die Komplexität, die Volatilität, die Unsicherheit oder die Ambiguität – oder eine spezifische Kombination dieser Faktoren, die als Problemtreiber wirkt.« (Martin J. Eppler in: Organisationsentwicklung, Heft 4/15: 1) Diese Entwicklung wirkt sich auch stark auf die Durchführung von Projekten aus. Auf der einen Seite sind Projekte immer wichtiger für die Unternehmen geworden. Denn nur durch eine kluge Projektgestaltung und ein effektives Projektmanagement können Unternehmen kontinuierlich arbeiten und sich auf wechselnde Umfeldbedingungen einstellen. Auf der anderen Seite wachsen Unsicherheiten und Probleme in den Projekten und es entstehen Konflikte durch Projekte.

Die CHAOS-Studie (eigentlich CHAOS report) der Standish Group (in der ersten Version von 1994, später immer wieder aktualisiert) beschäftigt sich mit den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten. Sie gehört zu den bekanntesten und wichtigsten Langzeitstudien im Bereich Projektmanagement. Seit 1994 wurden über 40.000 Einzelprojekte wissenschaftlich untersucht. In der Studie wurden Projekte in möglichst vielen Unternehmen mit einem Management-Informations-system untersucht.

Die untersuchten Projekte wurden in drei Gruppen aufgeteilt:

  • Typ 1: Projekt erfolgreich abgeschlossen: Das Projekt wurde rechtzeitig, ohne Kostenüberschreitung und mit dem ursprünglich geforderten Funktionsumfang abgeschlossen.
  • Typ 2: Projekt teilweise erfolgreich: Das Projekt wurde abgeschlossen, es kam jedoch zu Kosten- u./o. Zeitüberschreitungen oder es wurde nicht der vollständige geplante Funktionsumfang erreicht.
  • Typ 3 - Projekt nicht erfolgreich: Das Projekt wurde abgebrochen.

Für diese drei Typen ergab sich beispielsweise 1994 eine Verteilung von

  • Typ 1: 16,2 %
  • Typ 2: 52,7 %
  • Typ 3: 31,1 %

Die Verteilung 2012 ergab:

  • Typ 1: 39%
  • Typ 2: 43%
  • Typ 3: 18%

(Quelle: Wikipedia – Chaos-Studie)

Als Hauptursachen für das Scheitern von Projekten werden genannt: fehlende Zuarbeit durch Benutzer, unvollständige und unklare Anforderungen und häufige Anforderungsänderungen. Man muss also feststellen, dass ca. zwei Drittel aller Projekte mehr oder weniger scheitern und nicht die ursprünglichen Ziele erreichen. Dazu kommt, dass sich dieser Zustand in den letzten 20 Jahren nur unwesentlich verändert hat. Und das, obwohl in diesen Jahren sehr viel unternommen worden ist, um das Projektmanagement professioneller zu gestalten, Standards zu entwickeln und die Ausbildung von Projektleitern zu erweitern. Offensichtlich hat dieser Professionalisierungsschub Schlimmeres verhindert, das Problem aber nicht wirklich gelöst.

Das hängt unserer Meinung nach auch damit zusammen, dass die Optimierungsmöglichkeiten nach der bisher überwiegend sachlich und linear geprägten Herangehensweise weitgehend ausgeschöpft sind. Im Raum steht die Frage, ob es Sinn macht, immer noch »Mehr desselben« zu tun, oder ob nicht die Zeit gekommen ist, einen Musterwechsel zu vollziehen. Wir sehen eine weitere Optimierungschance darin, Projektmanagement stärker mit einem systemischen Organisationsverständnis, einer stärkeren Beachtung der »soft facts« – der Kommunikations- und Beziehungsebene – , einem mediativ orientierten Konfliktmanagement und einem modernen Führungsverständnis zu verbinden.

2. Instrumentelles oder systemisches Organisationsverständnis

Baukasten oder Mobile – diese beiden Metaphern machen den Unterschied zwischen der instrumentellen und der systemischen Denkweise im Blick auf Organisationen deutlich. In der instrumentellen Denktradition ist die Organisation ein Instrument in den Händen derjenigen, die darüber verfügen können. Die Organisation ist ein Mittel, um bestimmte Ziele zu verwirklichen. Wenn diese Ziele nicht erreicht werden, werden Teile des Instrumentes neu ausgerichtet und verbessert. Aus dem »Baukasten« Organisation wird ein Teil herausgenommen, als Projekt neu bearbeitet und wieder eingesetzt. »Man behebt die festgestellten Funktionsmängel, indem man die Organisation in Richtung einer vorweg definierten Soll-Konzeption umbaut, wobei diejenigen, die umbauen, natürlich selbst nicht Teil des zu behebenden Problems sind. Veränderung so gesehen heißt, ein vorwiegend technisches Problem in einer zugegebenermaßen immer komplizierter werdenden Maschinerie zu lösen«, beschreibt Professor Rudolf Wimmer das Herangehen. (Wimmer, R. 2004 S. 163)

Dieser »trivialisierenden Form des Umgangs mit Organisationen« (Wimmer) steht die systemische Denkweise gegenüber, die Organisation als ein zusammenhängendes, sich ständig weiterentwickelndes und die Prozesse und Interessen ausbalancierendes Gebilde betrachtet. Man kann – wie in einem Mobile – nicht einfach ein Teil herausnehmen, neu gestalten und wieder einbauen, sondern jede Veränderung an einem Teil hat Auswirkungen auf alle Teile des Systems. Rudolf Wimmer erklärt es genauer: »Moderne Gesellschaften schaffen in besonderem Maße Kontextbedingungen, die in einem subtilen Wechselspiel von definierter Bedarfslage und darauf spezialisierter Antwortversuche die Ausdifferenzierung von Organisationen fördern .... Sobald eine Organisation diesen Prozess der Ausdifferenzierung erfolgreich hinter sich hat und auf eine gewisse Identität stiftende Geschichte zurückblicken kann, prägt sie unweigerlich eigensinnige soziale Muster aus, das heißt eingespielte Entscheidungsroutinen, die das Zusammenspiel im Innern wie das Verhältnis nach außen steuern.... Jede Art von gezielten Eingriffen des Managements, die eine markante Änderung der eingespielten Strukturen und Prozesse bezwecken, trifft auf diese Ausgangslage.« (ebd. 164/6)

In diesem Verständnis ist jedes Veränderungsvorhaben, also jedes Projekt, eingebunden in Routinen, Interessensfelder und kommunikative Netze, die schwer durchschaubar sind und oft erst bei Veränderungen deutlich werden. Und Wimmer sagt weiter: »Veränderungskonzepte, die das nicht mitberücksichtigen, sondern von einer naiven Gestaltungsfreiheit ausgehen, erzeugen häufig genau jene Probleme im Prozess der Realisierung ihrer Vorhaben (völliges Unverständnis bei vielen Betroffenen, heftige Gegenwehr, massive Machtkämpfe und Interessenkonflikte etc.), über die sich ihre Initiatoren ... im Nachhinein dann beschweren .... Im Unterschied zu dieser schlichten Weltsicht besteht die Kunst der Organisationstransformation gerade darin, die Steuerung der Prozesse so anzulegen, dass sie mit der unvermeidlichen Eigendynamik, die mit solchen Maßnahmen in Organisationen losgetreten wird, rechnet und dass sie sich auf die prinzipielle Unkalkulierbarkeit solcher Prozesse einstellen kann.« (ebd. S. 167)

Die Übertragung des systemischen Herangehens auf das bestehende Projektmanagement erfordert vor allem eine grundlegende Veränderung von Haltung und eine Erweiterung der Kompetenzen. Wimmer sieht als wichtigste Kompetenz »Sicherheit im Umgang mit hoher Unsicherheit«. Und er fährt fort: »Wenn unsere Annahme stimmt, dass man zwar bestimmte Veränderungsziele intendieren kann, dass die tatsächlichen Wirkungen eines Veränderungsprojektes aber nicht vorhersehbar sind, dann ist es klug, den durch die Veränderung angestrebten Zustand zwar im Groben festzulegen, in seinen Details aber offen zu lassen.« (ebd. S. 169)

Eine weitere Konsequenz ergibt sich aus der Tatsache, dass Projekte bei laufendem Betrieb durchgeführt werden. Die normale Arbeit muss weiterlaufen, während an der Veränderung eines Teilsystems im Projekt gearbeitet wird. Auch die Entwicklung im Projekt hat schon während der Erarbeitung Wirkungen für die Regelarbeit. Wimmer spricht von einer »Verzeitlichung der Balance von Bewahren und Verändern«, um mit dieser Ambivalenz zurechtzukommen. Auf die Bedeutung eines guten Umgangs mit der Zeit weist auch der Großmeister der systemischen Organisationsbetrachtung, Niklas Luhmann, in seinem Buch »Organisation und Entscheidung« hin: »Kennzeichnend für diese Einmalprojekte sind zeitliche Limitationen und daraus folgende Zeitplanungen, bei denen dafür gesorgt werden muss, dass aus Kostengründen kein Segment zu früh oder zu spät abgeschlossen wird und gleichwohl Zeitreserven vorliegen, so dass schwer zu vermeidende Verspätungen in Einzelabschnitten aufgefangen werden können. Die Paradoxie ist hier also: Zeit einzusparen und zugleich Zeitpuffer zu bilden, und all dies unter der Bedingung, dass nicht vorausgesehen werden kann, wo und wann es zu Verzögerungen kommt. Der Außeneindruck ist dann typisch: es wird später fertig als geplant und teurer als veranschlagt.« (Luhmann 2011 S. 272)

3. Der Umgang mit Macht und Hierarchie

Macht in Organisationen wird in der Regel so interpretiert, dass Führungskräfte gegenüber Mitarbeitenden bestimmen, was und wie gearbeitet wird. Das ist vordergründig so, aber gleichzeitig auch komplizierter. Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann meint sogar, dass »ein solcher Machtbegriff eingespart werden kann«. Und weiter: »Der Macht des Vorgesetzten, unangenehme Arbeit zuzuweisen mit der Drohung, dass bei Ungehorsam Entlassung erfolgen würde, steht die Macht des Untergebenen gegenüber, Kooperation zu entziehen in Fällen, in denen der Vorgesetzte darauf angewiesen ist.« (Luhmann 2011, S. 200/1) In Wirklichkeit geht es um »Versuche, Kontakte mit wechselseitiger Rücksicht abzufedern und Reizungen mit der möglichen Folge von Gegenreaktionen zu vermeiden.« (Ebd. S.202)

Machtausübung in Organisationen ist daher keine Einbahnstraße, sondern ein Prozess der Aushandlung und ein Geben und Nehmen. Diese Grunderkenntnis prägt auch die moderne Management-Debatte. Peter Drucker, der Altmeister der Managementlehre forderte schon früh von Führungskräften: »Sie müssen lernen, mit Situationen zurechtzukommen, in denen sie selbst weder kontrolliert werden noch Kontrolle ausüben können. Das ist die elementare Veränderung. Wo es ehedem um eine Kombination von Rang und Macht ging, wird es in Zukunft Verhältnisse wechselseitiger Übereinkunft und Verantwortung geben.« (P. Drucker, nach Doppler 2002 S.73) Und der bekannte Unternehmer Götz W. Werner, Gründer und Aufsichtsrat von dm-drogerie-markt fasst seine Erfahrungen folgendermaßen zusammen. »Mir ist klargeworden: eine Führungsperson ist nicht jemand, der alles weiß und besser kann, sondern der, der die notwendigen Fragen stellt. Wer Fragen stellt, eröffnet Bewusstsein. Die Zukunft gestaltet sich nicht mit Antworten, sondern mit Fragen. Heute kann man keine Menschen mehr führen, indem man Fragen beantwortet, sondern indem man Fragen stellt. Das ist aus meiner Sicht die kopernikanische Wende in der Führung.« (Götz W. Werner, nach Kaduk u.a. 2013 S. 164)

Die Anforderung an Führungskräfte, ihre tatsächliche Machtposition in einer sozialisierten und auf die Unterstützung der Mitarbeitenden ausgerichteten Form auszuüben, ist heute allgemein anerkannte Grundlage der Ausbildung und Weiterentwicklung von Führungskräften und in den Führungsleitlinien vieler Unternehmen verankert. Es ist aber auch eine Tatsache, dass wir erst am Anfang einer Entwicklung stehen, diese theoretischen Einsichten in das praktische Führungshandeln in den Unternehmen zu integrieren. Denn dazu ist eine grundlegende Veränderung der Haltung notwendig. Viele Führungskräfte beschäftigen sich daher mit Mediation, um eine veränderte Haltung und Gesprächstechnik zu erlernen, die ihnen hilft, einen achtsamen und zielorientierten Führungsstil zu erreichen.

Die Leitung von Projekten ist ein ideales Übungsfeld, um achtsames und zielorientiertes Führen zu erlernen. Projektleiter verfügen selten über die hierarchischen Machtinstrumente der Linienverantwortlichen. In der heutigen Situation ist dieser von Projektleitern oft beklagte Mangel in Wirklichkeit ein Vorteil. Denn in der Leitung von Projekten sind Kommunikation, Dialog und konstruktive Konfliktregelung entscheidend für den Erfolg. Es ist eine persönliche Lernchance für eine moderne und achtsame Führungshaltung. Und es ist eine Chance für Unternehmen, den so notwendigen Musterwechsel hin zu einer dialogischen, achtsamen Führungskultur zu vollziehen.

 

(Fortsetzung folgt: In Teil 2 erfahren Sie den Zusammenhang von Struktur, Abläufen und Beziehungen bei Veränderungen.)

 

Autor

Kurt Faller ist Gründer und Senior Consultant der MEDIUS GmbH. Er ist seit 25 Jahren als selbstständiger Lehrmediator BMWA®, Organisationsberater, Coach und Systemdesigner tätig.




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