Mediation in Organisationen (Teil 2)

Wirtschaftsmediation
Mediation in Organisationen (Teil 2)

Worauf es ankommt, damit sie ankommt.

Fünf Gründe für eine strategisch ausgerichtete, zukunftsorientierte Mediation.

Dr. Sascha Weigel

Dr. Sascha Weigel

Wird eine Mediation durch die Organisation beauftragt, aktualisiert sich das Spannungsfeld Mensch und Organisation bei der Anwendung und Implementierung von Mediation in Organisationen.

Folgende Fragen sind dann zu beantworten: Wer ist für wen da? Wer darf wen (aus-)nutzen? Der Mensch die Organisation als Instrument der Arbeitsteilung und Lebenssicherung? Oder die Organisation den einzelnen Menschen, wofür jener entlohnt wird.

Oder einfach: Bei der Frage nach einer Mediation in Organisationen ist scheinbar abermals zu entscheiden, ob es um den Menschen geht oder die Organisation.

In Teil 1 dieses Beitrags präsentierte Dr. Sascha Weigel die beiden Ausgangsüberlegungen zum Spannungsfeld Mensch-Organisation sowie die ersten beiden Gründe für die strategische Ausrichtung der Mediation in Organisationen.

Es folgen drei weitere Gründe der insgesamt

»Fünf Gründe für eine strategisch ausgerichtete, zukunftsorientierte Mediation«:

1. Die Mediation wird von der Organisation bezahlt. Wer zahlt, muss nicht gegen andere bestimmen, aber seine Interessen sind vorrangig. (Teil 1)

2. Rollenträger in ihren Funktionen agieren in der Mediation, nicht Menschen. (Teil 1)

3. Mediation ist ein Strategie-Prüfstand, keine Auslagerung des Konflikts.

4. Mediation muss sich der Zukunft der Organisation zuwenden.

5. Mediation muss ein lohnenswertes Angebot darstellen und keine humanistische Erpressung.

 

3. Mediation ist ein Strategie-Prüfstand, keine Auslagerung des Konflikts

Aus dieser Erwartung an MitarbeiterInnen wird auch deutlich, dass Mediation mit Hilfe eines externen Mediators keine Auslagerung der Konfliktbearbeitung ist. Die Organisation kapituliert nicht vor dem Konflikt und lagert dessen Bearbeitung aus. Vielmehr hofft sie, dass in der Mediation die bestmögliche im Sinne der Organisation erarbeitet wird. Und das heißt mitunter, dass die Mitarbeiter »bestimmen«, was das Beste für die Organisation ist. Hier decken sich nicht selten die Interessen der Organisation mit den Interessen und Wünschen der beteiligten RollenträgerInnen. Schließlich ist es nicht selten, dass Organisation ihre Funktionsrollen mit den konkreten Personen weiterhin ausfüllt.

Diese Beachtung der konkreten Personen erfolgt also im Rahmen der Rollenerwartungen. Deshalb betrifft der Konflikt niemals einfach nur die Beziehung der Beteiligten, sondern immer die Arbeitsbeziehung. Deshalb ist der Konflikt auch ein konkret veranlasster Strategie-Prüfstand für die Organisation: Sind wir auf dem richtigen Weg?

Daher handelt es sich auch nicht um eine klassische Mediation zwischen zwei Menschen. Und daher sollte sie auch nicht die (allzumenschlichen) Emotionen allein fokussieren oder darin die Lösung der strittigen Konfliktbeziehung suchen. Es bedarf des Aufsetzens einer organisationalen Brille, damit Organisationsperspektive angemessen aktiviert ist. Die Unternehmens- und Organisationsstrategie will, darf und muss eine Rolle in der Mediation spielen.

(Das heißt natürlich auch, dass nicht jeder Kollegenstreit in die Mediation führt. Die emotionalen Alltagsstreitigkeiten, die die Kollegen vielleicht schon nicht mehr lösen können, hat die Führungskraft oder ein interner Mediator zu bearbeiten. Hier sind interne Mediatoren gut einsetzbar und auch als neutrale Personen verstehbar. Werden aber unternehmensrelevante Fragestellungen oder Bearbeitungsdimensionen berührt, sind auch sie nicht mehr neutral, sondern auch als interne MediatorInnen als Teil der Organisation betroffen. Hier kommen dann besser externe MediatorInnen zum Zuge. Nicht jeder Kollegenstreit gehört in eine organisationsbezogene Mediation.

Ein Beispiel: Ein Konflikt im Team kann lediglich zwei Mitarbeiter betreffen. Hier können mitunter die Antipathien im Rahmen einer Mediation mit einer/-m internen MediatorIn bearbeitet werden. Oder gleich mit der Führungskraft im Rahmen der Teamentwicklung. Wird aber deutlich, dass das gesamte Team, vielleicht sogar die Führungskraft – über Wochen und Monate hinweg – hilflos und tatenlos zugesehen haben, steht die organisational deklarierte Kooperationsphilosophie in Frage. Hier sollte der konkrete Beziehungskonflikt als Team- und Organisationskonflikt Prüfstandcharakter annehmen können. Und hier kann ein externer Mediator unterstützender wirken; hier weist eine extern durchgeführte Mediation echtes Mehrwertpotenzial auf.

 

4. Die Mediation muss sich der Zukunft der Organisation zuwenden

Wird die Mediation in Organisationen stärker strategisch ausgerichtet und damit praktisch zukunftsorientierter, statt emotionsfokussiert durchgeführt, kann die Mediation ihre Besonderheit und Stärke in der Konfliktbearbeitung ausspielen.

Die Besonderheit der Mediation zeigt sich nicht in der Fokussierung auf Gefühle und Emotionen, wie das z.B. die gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg proklamiert, die  in Mediationen auch angewendet wird. Dieses Vorgehen hat auch seine berechtigten Anwendungsfelder; das will ich hier nicht in Abrede stellen oder kritisieren. Im Gegenteil – für die Vielfalt nicht nur an Methoden, sondern auch an Mediationsphilosophien ist das eine Bereicherung. Aber es aktiviert nicht die Kraft der Mediation. Die Innovation der Mediation bei der Konfliktbearbeitung ist nicht die Fokussierung auf Emotionen, die schon immer eine entscheidende Rolle gespielt haben, wenn auch andere. Ohne Emotionen und Gefühlsbetonungen wären Menschen nie in die Kriege gezogen, erst recht nicht im Namen von Nationen.

(Dazu der 18. Teil unserer 25 Grundlagen von Mediation: Weshalb es ohne Gefühl einfach nicht geht. Emotionen und Gefühle in der Mediation.)

Das wirklich neue Element in der Konfliktbearbeitung durch die Mediation ist die Ausrichtung auf die Zukunft. Und deshalb ist auch die praktische Bearbeitung des Konflikts in der Mediation auf die Zukunft auszurichten, um das innovative Potenzial zu aktivieren, das Mediation bietet.

(Unser Aufsatz dazu in der Spektrum der Mediation, Ausgabe 70, Dezember 2017: Die strategische Mediation. Plädoyer für einen längst überfälligen Perspektivenwechsel. Teil 1 – Mit der Zukunft rechnen, statt sich nur eine zu wünschen.)

 

5. Mediation muss ein lohnenswertes Angebot darstellen, keine humanistische Erpressung

Ökonomisch muss das Angebot Mediation lohnenswert sein. Die Frage ist nur: für wen?

In einem liberalen Wirtschaftssystem ist die Antwort eindeutig: Dem Kunden muss es lohnenswert sein. Und der Kunde ist derjenige, der dafür bezahlt. Bei einer Mediation in Organisationen zahlt die Organisation. Das ist nicht irgendein Orwellsches Ding, sondern eine (Rechts-)Persönlichkeit mit Rechten und Pflichten (auch) gegenüber Menschen, anderen Rechtspersönlichkeiten. Freilich gibt es Unterschiede zwischen dem, was eine Rechtspersönlichkeit Organisation noch ist und dem, was eine Rechtspersönlichkeit Person/Mensch noch ist. Aber im (System-)Kontext Recht und Wirtschaft handeln beider gleichwertig.

Daher muss die Mediation, die die Organisation bezahlt, ihr auch passen. Für die Organisation ist das Mediationsergebnis bedeutsam und zuweilen nur bedingt offen. Eine solche bedingte Offenheit gegenüber dem Mediationsergebnis finden wir auch bei den menschlichen Medianten wieder, aber hier reicht ein gewisser Grad an Offenheit zu Beginn der Mediation aus, da die konkret handelnden Personen in der Mediation niemals das Zepter aus der Hand geben und jederzeit die Mediation abbrechen können. Sie haben durchgehend Einfluss auf die Mediation und in der Mediation.

Die Organisation jedoch, vertreten zB .durch die Personalabteilung oder Geschäftsführung, bleibt in der Regel außen vor und ist in der Mediation nicht direkt anwesend. Ist es unter diesen Umständen erlaubt oder sogar vonnöten, dass der organisational beauftragte Mediator, auch wenn er als Externer agiert, die organisationale Perspektive einzuspielen, sie in den Interventionen (in Fragen etwa!) einfließen lässt?

Vielleicht unterstützt folgendes Angebot ein »Ja!«: Mediation ist an sich ein recht unerhörtes Angebot. Es ist keineswegs neutral, sondern ziemlich moralisch durchtränkt. Mediation betonte lange Zeit – und auf vielen MediatorInnenseiten ist das nachlesbar und erkennbar, dass es die bessere Alternative zum Recht und der gerichtlichen Auseinandersetzung sei. Mediation wähnt sich auf der moralisch guten Seite. Menschen kommen hier frei zu Wort, bekämpfen sich nicht mehr und werden erstmals wirklich verstanden – und liegen sich am Ende in den Armen, so das überwiegende Werbebild von Mediation.  Und auch billiger ist sie im Vergleich zur rechtlichen Bearbeitung (Reizwort: Rechtsanwälte!).

Gleichwohl wird Mediation – in Anbetracht der Vielzahl von Konflikten – kaum in Anspruch genommen. In Deutschland verzeichnen wir seit über 15 Jahren einen dramatischen Rückgang der Klageeingangszahlen bei Gerichten, ohne dass die Konfliktpotenziale derart dramatisch verschwunden sind. Sie werden schlicht anderweitig aufgelöst und austariert – aber eben nicht bei MediatorInnen. (Dazu unser Beitrag hier im Blog Kein Grund zur Klage. Rückgang der Klageeingangszahlen bei deutschen Gerichten –  Fünf Erklärungsansätze und kein gesichertes Wissen.)

Dann doch lieber zu einem Therapeuten oder Coach? Der steht wenigstens auf der richtigen Seite…?

Mediation ist ziemlich anspruchsvoll und daher mit einer hohen Hürde versehen. Mediation ist – ganz nüchtern betrachtet – als Produkt eine ziemliche Frechheit. Sie verlangt von Menschen, die sich aktuell nicht ausstehen können, einander schwer verletzt haben und emotional eine höchst fragile Situation durchleben, ganz schön viel. Diese Menschen sollen sich an einen Tisch setzen, Gespräche mit einem Menschen beginnen, der auf einer Gesprächswunschliste wohl die hinteren Ränge eingeräumt bekommen würde – und sollen dafür auch noch viel Geld zahlen. Dann doch lieber zu einem Therapeuten oder gleich zum Coach. Der steht wenigstens auf der richtigen Seite in diesen schwierigen Zeiten!

Selbst Lebensversicherungen sind einfacher zu vertreiben?

Und was bietet Mediation?!Wenig bis Nichts. Keine Gewissheit, dass danach die unklaren Dinge klar sind; keine Verbindlichkeit, dass danach die ungewissen Dinge verbindlich, wenn auch nicht vollends zufriedenstellend, geregelt sind.

Mediation bietet nur die Gewissheit, dass eine Rechnung produziert wird. Und ein Zeitaufwand betrieben wurde. Das ist kein einfach zu verkaufendes Produkt, oder? Da sind selbst Lebensversicherungen einfacher zu vertreiben – denn Sie wissen, dass im Falle des Falles Geld fließen wird.

Angesichts dessen ist es verständlich, dass Mediation überhaupt keinen nennenswerten Mehrwert aus der Tatsache gezogen, dass in den vergangenen 15 Jahren die Klageeingangszahlen bei deutschen Gerichten dramatisch gefallen sind. Ein klareres Feedback kann die praktische Mediation nicht bekommen, oder? Ich bin hier gerne zu Diskussionen und Dialogen bereit und lade zu weiteren Debatten ein.

Um jedoch zurück zu kommen zum Thema: Die strategische Ausrichtung macht Mediation als Instrument für Organisationen wertvoll. Die Organisation muss nicht ersteinmal wieder zur Ruhe (vom Konflikt) kommen, um sich dem Kerngeschäft und der Strategie zu widmen. Nein, sie muss die Störungen und Konflikte als Prüfstände nutzen. Kleinteiliger, nicht mehr so hoch aufgehängt, sondern im Ruckeln und Zuckeln des Konfliktalltags werden die Feinjustierungen bei voller Fahrt vorgenommen. Denn in der Stunde dramatischer Konflikte wird ein Raum eröffnet, der nicht nur weitere Erhitzungen unterbindet, sondern auch die Situation daraufhin prüft, ob und inwieweit sie die Gesamtstrategie bzw. die unternehmerische Vision berührt, in Frage stellt und zu Korrekturen veranlasst.

Nicht selten deutet »Konfliktenergie« ein hohes persönliches Engagement der Mitarbeiter und deren Identifikation mit der Organisation an, die in schlechten Regelungen nicht erstickt werden sollte.

Um einen typischen Konflikt als Beispiel aufzugreifen: Wenn Vertriebs- und Produktionsmitarbeiter sich im persönlichen (Klein-)Krieg aufzureiben drohen, dann ist eine strategische Ausrichtung der Konfliktbearbeitung in der Mediation mit Blick auf die Zukunft und Vision der gesamten Unternehmung ein lohnenswerter Ansatz. Dieser könnte auch verdeutlichen, dass sich das gesamte Umfeld der Organisation gewandelt hat, was in Zeiten von VUKA-Welt und Digitaler Transformation allbekannt sein sollte.

(Anmerkung: Über Kommentare und Ergänzungen, Widerspruch und Stellungnahmen freut sich der Autor. Die Diskussion ist im Gange – und noch lange nicht abgeschlossen.)


Autor

Dr. Sascha Weigel

Mediator und Ausbilder des Bundesverbandes Mediation. Er leitet das Institut INKOVEMA seit 2010 und veröffentlicht regelmäßig in seinem Inkovema-Blog.

 

Hinweis: Dr. Sascha Weigel ist Mitautor des aktuellsten Kommentars und kompakten Nachschlagewerks zum VSBG - Verbraucherstreitbeilegungsgesetz, herausgegeben von Prof. Christoph Althammer und Prof. Caroline Meller-Hannich:


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