Mediation und Gesundheit

Wirtschaftsmediation
Mediation und Gesundheit

Über den Zusammenhang von Konflikt- und Gesundheitsmanagement

von Dr. Holger Wellmann

Konflikt- und Gesundheitsmanagement

Konflikte sind in der Arbeitswelt an der Tagesordnung. Gleichzeitig wird unsere Gesundheit durch die Arbeit beeinflusst. Obwohl noch viele Unternehmensverantwortliche diese vermeintlich weichen bzw. sozialen Themen ignorieren, führen immer mehr Unternehmen Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Konfliktmanagement (KM) ein. Mitunter verlieren sie bei all den Managementaktivitäten den Blick für wichtige Synergieeffekte.

 

 

1. Konflikte – in der Arbeitswelt vorprogrammiert

Kommunikation gelingt nicht nur in der Theorie, sondern auch nach unserer täglichen Erfahrung oft nicht so wie beabsichtigt. Zu viele, mitunter sogar bewusst einkalkulierte Fallstricke können sich ergeben. In der Arbeitswelt werden beispielsweise Verhandlungen mit konfrontativer Grundstimmung geführt oder im Zuge internationaler Kooperationen kommt es zu sprachlichen Missverständnissen.

Die Welt der Wirtschaft ist zudem durch ihre Fakten- und Sachorientierung geprägt. Die Fokussierung auf monetäre Kennzahlen klammert die Beziehungsebene der agierenden Personen und ihre Emotions- und Bedürfniswelt weitgehend aus. Eine Erkenntnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lautet häufig: »Wir werden hier nur noch als Nummer oder Kostenfaktor, aber nicht mehr als Mensch gesehen.« Es mangelt an Wertschätzung und Wahrnehmung. Die Folgen sind häufig Kränkungen und Konflikte.

Weiteres Konfliktpotential steckt in den schnelllebigen Veränderungsprozessen der globalisierten Arbeitswelt. Wenn ein Unternehmen Schritt halten möchte mit seiner komplexen Umweltdynamik, mündet das nicht selten in einen paradoxen Zustand des »permanent change«. Ständige Veränderungsprozesse im Sinne von Personal- und Organisationsentwicklung treffen auf mehr oder weniger ausgeprägte Beharrungstendenzen und Gewohnheiten der Belegschaft nach dem Motto »Das haben wir schon immer so gemacht!«. Spätestens wenn es an die Veränderung von wesentlichen Identitätsmerkmalen und Rollenverständnissen geht, sind Konflikte unvermeidbar.

2. Gesundheit – Verständnis und Entstehung

Werden Beschäftigte zu ihren Vorstellungen über Gesundheit befragt, fällt ihnen die Antwort häufig schwer. Die Abwesenheit von Krankheit und der Erhalt der Leistungsfähigkeit sind noch die am ehesten geäußerten Vorstellungen. Das mag seltsam erscheinen: Gesundheit auf der einen Seite als etwas absolut Bedeutsames einzustufen, aber auf der anderen Seite nur sehr vage Vorstellungen darüber zu haben, was es heißt, gesund zu sein.

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit als einen Zustand des vollständigen körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens bzw. als die Fähigkeit und Motivation ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen. Daran wird zumindest Zweierlei deutlich: Erstens dürfte das vielschichtige Konstrukt von Gesundheit eher als eine Zielgröße zu verstehen sein. Wer ist im Sinne der WHO schon vollständig gesund? Zweitens wird klar, dass Gesundheit eine wesentliche Grundlage für die Leistungsfähigkeit der Wirtschaft und die Motivation jedes Einzelnen ist, diese Leistungsfähigkeit auch abzurufen.

Ein Blick auf die Entstehung von Gesundheit (Salutogenese) unterstreicht die Wichtigkeit positiver Konfliktlösungen. Salutogenese wird durch drei Komponenten gefördert, die zusammen das Kohärenzgefühl ausmachen. Dieses Kohärenzgefühl befähigt Menschen, im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum eine Position auf der gesunden Seite einnehmen zu können.

Dazu gehören

  • das Gefühl von Verstehbarkeit
  • das Gefühl von Handhabbarkeit bzw. Bewältigbarkeit
  • das Gefühl von Sinnhaftigkeit bzw. Bedeutsamkeit.

Durch Konfliktmanagement sind positive Auswirkungen auf das Kohärenzgefühl vorstellbar. Die Konfliktklärung dient der Verstehbarkeit bei den Konfliktparteien.

Interessen und Bedürfnisse sowie die hinter dem Konflikt liegenden strukturellen Themen und Probleme können sichtbar gemacht werden (»Worum geht es hier eigentlich?«). Weiterhin können gerade die Methoden der Konfliktberatung und der Mediation bewirken, dass die streitenden Akteure im Sinne der Selbstverantwortung eigene Lösungen entwickeln. Sie erleben, dass Konflikte handhabbar sind (»Wir haben einen Konsens erzielt und werden zukünftig kooperieren.«). Schließlich bietet KM eine Plattform, die Ausgrenzungen entgegenwirkt und Interaktionen fördert. Der Mensch mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen spielt plötzlich eine Rolle, was das Gefühl der Bedeutsamkeit steigert (»Ich werde als Mensch wahrgenommen.«).

3. Zwei Managementsäulen – viele Gemeinsamkeiten

Betriebliches Gesundheitsmanagement und Konfliktmanagement sind keine gesetzlich definierten Begriffe mit Vorschriftscharakter. Insofern bleibt es den Entscheidern im Unternehmen überlassen, entsprechende Managementsysteme einzuführen oder davon abzusehen. Offensichtlich erkennen jedoch immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit professioneller Strukturen und Prozesse, um der Bedeutung von Konflikten und Gesundheit gerecht zu werden.

3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Das betriebliche Gesundheitsmanagement BGM dient der gesundheitsförderlichen Gestal-tung von Arbeit und kommt den Beschäftigten und den Unternehmen gleichermaßen zugute.
Es lässt sich in drei Handlungsfelder aufteilen. Hierzu zählen der Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG) und das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM). Beide Felder stellen verpflichtende Aufgaben für den Arbeitgeber dar.

- Arbeits- und Gesundheitsschutz (AuG)
Im Zentrum des AuG steht die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung. Arbeitsplätze müssen demnach auf ihr potenzielles Gefährdungspotenzial untersucht werden. Nach Möglichkeit sollen derartige Gefährdungen durch geeignete Maßnahmen beseitigt werden. Hinsichtlich der psychischen Gefährdungen soll z.B. auch untersucht werden, inwieweit ein Arbeitsplatz durch ein hohes Konfliktpotenzial gekennzeichnet ist.

- Das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)dient der dauerhaften Wiedereingliederung von Langzeiterkrankten und geht häufig mit der Anpassung von Arbeitsplatzbedingungen einher. Immer wieder kommt es bei diesen Integrationsprozessen zu Konflikten unter den Beteiligten, weil z.B. Uneinigkeit über geeignete Maßnahmen herrscht oder die langen Fehlzeiten Auslöser von Teamkon-flikten sind.

- Beim dritten Handlungsfeld der Betrieblichen Gesundheitsförderung handelt es sich um freiwillige, aber in der Sache nicht weniger wichtige Aktivitäten. Im Zentrum stehen immer häufiger Maßnahmen zum Umgang mit bzw. zur Vermeidung von Stress. Auch in diesem Handlungsfeld wird die Nähe zu konfliktbehafteten Themen deutlich.

3.2 Konfliktmanagement (KM)

Das Konfliktmanagement beschreibt den systematischen und institutionalisierten Umgang mit Konflikten. Diese sollen entweder im Vorfeld verhindert oder in ihrem Verlauf derart beeinflusst werden, dass eine Eskalation oder Ausbreitung vermieden wird. Erfolgreiches KM bewahrt die konstruktive Funktion von Konflikten und reduziert gleichzeitig unnötige Konfliktkosten. Die Etablierung von Strukturen erstreckt sich von Ombudsstellen über interne und externe Mediatoren bis zum Abschluss von Betriebsvereinbarungen zum KM. Behandelt werden in erster Linie Arbeitsplatzkonflikte, die zwischen Personen oder Gruppen auf gleicher oder auf unterschiedlicher Hierarchiestufe existieren. Weiterhin spielen Konflikte zwischen Unternehmen oder Konzerneinheiten (B2B-Konflikte) oder Konflikte zwischen Unternehmen und Kunden (B2C-Konflikte) eine Rolle. In der Praxis erweisen sich die frühe Koordinierung von Konflikten hin zu einer konstruktiven Lösung und eine möglichst neutrale organisatorische Verankerung der KM-Strukturen als wertvoll.

Beide Managementansätze überschneiden sich nicht nur inhaltlich, sondern werden zunehmend mit Qualitätsanforderungen konfrontiert. Mit der DIN SPEC 91020 liegen für das BGM mittlerweile detaillierte Anforderungen vor, die gleichzeitig die individuelle Ausgestaltung eines BGM-System zulassen. Eine ähnliche Entwicklung zeigt sich für KM-Systeme. Beispielsweise beinhaltet das Viadrina-Komponentenmodell für KM-Systeme neun Bereiche mit jeweils ausgewählten Qualitätsmerkmalen. Hier liegen neben den inhaltlichen die organisatorischen Synergieeffekte. In beiden Bereichen werden Qualitätsaspekte wie Verfahrensstandards, Kommunikation, Koordination und Controlling genannt sowie Bezüge zur Unternehmenskultur hergestellt. Vieles, was für die Implementierung von BGM gilt, dürfte somit auch Bedeutung für die Einführung von KM besitzen – und umgekehrt. Es spricht also einiges dafür, dass die jeweils für das BGM bzw. das KM verantwortlichen Akteure miteinander kooperieren und ihre Aktivitäten koordinieren.

4. Zusammenfassende Aspekte

- BGM und KM haben viele Gemeinsamkeiten hinsichtlich ihrer Zielstellungen und Inhalte.
- Sie konkurrieren mit anderen Themen der Unternehmensagenda und werden häufig noch nicht als notwendiger Bestandteil der betrieblichen Wertschöpfungskette betrachtet.
- Die Vernetzung der für BGM bzw. KM zuständigen Akteure kann für beide Handlungsfelder wertvoll sein.

 

Zum Autor

 

 Mediation aktuell: Konflikt- und Gesundheitsmanagement Dr. Holger Wellmann


Dr. Holger Wellmann
Systemische Beratung, Forschung und Mediation für gesunde Arbeit - Berlin
www.holger-wellmann.de

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Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen