Nussknacker, Mentor oder Letztentscheider?

Ökonomische und ökologische Herausforderungen
Nussknacker, Mentor oder Letztentscheider?

Rollenvielfalt erfordert professionellen Einsatz der Methodenvielfalt

von Prof. Dr. Raimund Schwendner

Mediation aktuell: Prof. Dr. Raimund Schwendner

Die komplexen Herausforderungen der Zukunft und des Klimawandels sind untrennbar verbunden mit einer Vielfalt neuer Konflikte. Führungskräfte und ihre Berater sind in ihren Rollen besonders gefordert.

Den Wert von konsensualen Verfahren und der Konfliktkommunikation richtig einzuschätzen und einzusetzen, wird als Führungsaufgabe immer wichtiger. Dabei geht es nicht nur um die Lösung akuter Konflikte, die mit Hilfe einer Expertise im Rahmen der klassischen Mediation erreicht werden kann, sondern mehr noch um die Befähigung, künftigen Konflikten vorzubeugen.

Dazu steht ein breites Repertoire unterschiedlichster Methoden und Instrumentarien zur Verfügung, die es differenziert und professionell einzusetzen gilt.

 

1. Konsensuale Haltung

Konsensuale Verfahren beschränken sich nicht auf die Durchführung von Mediation. Eine konsensuale Haltung gewinnt als Führungskompetenz (Skill) zunehmend an Bedeutung. Dabei geht es nicht nur um die Lösung von Konflikten, sondern mehr noch um die proaktive Wahrnehmung von Konfliktpotenzialen und um die Befähigung, diesen ebenso systematisch wie systemisch vorzubeugen. Mit diesem Anspruch an Führungskräfte geht eine enorme Rollenvielfalt einher, die durch eine nicht minder breite Vielfalt an Methoden gestützt wird.

Vom »Nussknacker«, der verhärtete Positionen aufzulösen und in eine verträgliche Beziehung zu setzen vermag, über den »Mentor« und Coach bis hin zum »Letztentscheider« kommen im Führungsalltag viele Rollen zum Klingen. Führungskräfte können darin effektive Kooperationen fördern und von diesen profitieren, statt in die Lösung lähmender Konfrontationen investieren zu müssen.

2. Assessment konsensualer Kompetenzen

Gleichwohl führt der Einsatz unterschiedlicher Methoden und Instrumentarien oftmals zu einer eklektizistischen Dynamik, die betriebliche Langzeit- und Nebenwirkungen außer Acht lässt. Damit geht ein Risiko einher, das für Gießkannen-Verfahren charakteristisch ist: Gelegentlich hilft die Maßnahme, ebenso oft auch nicht, und manchmal schadet sie.

Psychologisch betrachtet ist es daher essentiell, die »Logik des Gelingens« kennenzulernen, die mit dem situativ differenzierten Einsatz unterschiedlicher konsensualer Verfahren und Vorgehensweisen einhergeht. Dies umso mehr, je komplexer die betriebliche Herausforderungen werden, etwa im Umfeld nachhaltiger Innovationen oder im Kontext digitaler Veränderungsprozesse. Dies zu erkennen und Führungskräfte darin zu unterstützen wird für Personaler und Personalverantwortliche selbst zur Herausforderung, denn selbstverständlich ist dieser Ansatz in vielen Unternehmen noch nicht.

Künftig kommt es bereits bei der »Talent«-Suche darauf an, auf solche Fähigkeits- und Kompetenzprofile zu achten. Noch wichtiger ist das im Rahmen von Auswahl- und Fördermaßnahmen, um konsensuale Kompetenzprofile zu identifizieren, zu bewerten und zu schärfen.

3. Imagination oder Integration?

Einige methodische Beispiele illustrieren das. Die Arbeit mit Imaginationen etwa erweist sich als Methode der Wahl, wenn es darum geht, hochbelastete Mitarbeiter oder jugendliche Azubis mit traumatisierendem Migrationshintergrund in ein Arbeitsteam einzubinden. Hier ist es wichtig, diesen Mitarbeitern im Rahmen des Teams einen sicheren äußeren wie inneren Raum zu vermitteln, der ihnen hilft, sich mit traumatisierenden Geschehnissen auseinanderzusetzen und diese im Sinn einer salutogenen Entwicklung zu transformieren. Gewisse imaginative Methoden erlauben eine selbstkontrollierte, engagiert-distanzierte Auseinandersetzung mit dem belastenden Geschehen. Im Rahmen der Traumaarbeit ist das ein wichtiger Hebel.

Bleibt dies unberücksichtigt, kann das bei den Beteiligten zu einem Backflash, also zu einem »Rückfall« ins traumatische Erleben kommen und deren Lern- und Arbeitsfähigkeit akut behindern. Das geschieht nicht selten während einer klassischen Mediation, wenn im Konfliktfall auf der Grundlage des Phasenmodells im ersten Schritt eine Konfrontation zwischen den Beteiligten zugelassen wird. In diesem Fall ist das Risiko des Scheiterns einer Mediation vorhersehbar. Um dem vorzubeugen, ist ein entsprechendes Führungs-Knowhow im differenzierten Umgang mit solchen Ansätzen vonnöten.

Ein weiterer Nutzen imaginativen Arbeitens betrifft das Change Management. Es fördert den Wandel von inneren, individuellen wie auch von kollektiv geprägten Bildern. Dieses Vorgehen erlaubt, festgefahrene Haltungen zu überwinden, noch bevor es zu Konflikten kommt und aufkeimende Spannungen beim Veränderungsmanagement vorbeugend zu überwinden. Verschiedene Formen der Aufstellungsarbeit vermögen solche Entwicklungen für die Beteiligten zusätzlich zu visualisieren.

Integrative Methoden zielen auf die optimierte gegenseitige Unterstützung ab. Sie stärken die Befähigung zur Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen oder Unternehmen und stützen die Fähigkeit zur Selbstorganisation solcher Einheiten. Im Mittelpunkt steht hier die Bildung lernender Netzwerke, die sich methodische Ansätze wie etwa Reflecting Teams zunutze macht.

4. Führung zwischen Scheitern und Gelingen

Schließlich geht es nicht nur um Konflikte oder um deren Lösung oder Prävention. Führung bewegt sich häufig im Spannungsfeld von Scheitern und Gelingen. Besonders deutlich wird das am Beispiel von nachhaltiger Entrepreneurship.

Nachhaltig bedeutet zum einen, dass unterschiedliche Facetten einer Entwicklung wie ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung berücksichtigt werden. Zum anderen bedeutet das, einer neuen Unternehmung zum langfristigen Erfolg zu verhelfen.

Als Führungsaufgabe heißt es, unterschiedliche Bezugssysteme mit ihren jeweils unterschiedlichen Prioritäten, Zeitrastern und Zukunftserwartungen zusammenzuführen und zudem unterschiedliche Problemlöse-Stile zu verknüpfen, die damit verbunden sind. Gelingt dies, hat ein Start-up-Unternehmen beste Erfolgsaussichten. Gleichwohl setzt dies auf der Führungs- wie auf der Mitarbeiterebene voraus, mit unterschiedlichen Problemlöse-Stilen kompetent umgehen zu lernen und sie zu integrieren.

Hier zeigt sich aus Sicht der kognitiven Psychologie wie auch der Unternehmensführung, dass homogene, einseitig gelagerte Problemlöse-Stile die Führung eines Teams recht einfach erscheinen lassen. Wegen der geringen Problemlöse-Breite sind aber zahlreiche Konflikte vorprogrammiert. Heterogene, also vielfältig gelagerte Problemlöse-Stile zusammenzuführen ist demgegenüber eine anspruchsvolle Aufgabe.

Investiert ein Unternehmen jedoch in die Bildung dieser Führungskompetenzen, beugt dies auf Grund der großen Problemlöse-Breite zahlreichen Konflikten vor. Sie werden gelöst, ohne mit den möglichen Konflikt- und Spannungspotenziale je konfrontiert zu werden.

  

Autor

Dr. Raimund Schwendner
Dipl.-Psychologe (Univ.), Kommunikationswissenschaftler und Ökonom (M.A.). Executive Coach, Senior Advisor für internationale Projekte der EU, GIZ und Weltbank. Professor für Nachhaltige Führungs- und Innovationsstrategien (USA)

 

 

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Achtsames Management
Faller, Faller

Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität

Details
39,95 €incl. MwSt.
Gebunden, 344 Seiten, am 14. März 2018 erschienen
Friedman, Himmelstein: Konflikte fordern uns heraus
Friedman, Himmelstein

Mediation als Brücke zur Verständigung
mit je einem Vorwort von Lis Ripke und Gisela und Hans-Georg Mähler

Details
38,80 €incl. MwSt.
Broschiert, 346 Seiten, im September 2013 erschienen