»OK, Boomer!« War Of Talents?

Aus der Praxis:
»OK, Boomer!« War Of Talents?

Der Konflikt der Generationen im Unternehmen

Einleitung Jürgen Heim zum Beitrag von

Dr. iur. Hanns-Uwe Richter und Anne Städtler (SdM 78)

OK, Boomer

Hat der »War Of Talents« mit dem »Schlachtruf« »Ok Boomer« begonnen?

Mit diesem Spruch beginnen sich die jüngeren Generationen Y (Jahrgänge 1981-2000) und Z (Jahrgänge ab 2001) gegen pauschale Vorhaltungen der älteren Babyboomer (Jahrgänge 1956-1964) zu wehren

 

 

Weltweit virale Aufmerksamkeit erhielt diese etwas despektierliche Phrase vor drei Wochen durch einen Artikel in der New York Times.

Verstärkt durch die Videoplattform TikTok entstand schnell eine (Internet-)Meme.

 OK Boomer 1

Die User verarbeiteten den Beitrag eines (Babyboomer-) Mannes, der sich abfällig über die neuen Generationen äußerte.

 OK Boomer 2

Anfang November 2019 unterstützte die junge neuseeländische Abgeordnete Chlöe Swarbrick diesen Trend erneut: Sie kommentierte den unfreundlichen Zwischenruf eines älteren Abgeordneten der Baby Boomer Generation durch die Phrase »Ok Boomer«.

 OK Boomer 3

 

Last but not least widmet sich auch der Youtuber Rezo mit seinen zwei Millionen YouTube-Abonnenten dieser Meme in der neuesten Ausgabe seiner ZEIT-Kolumne.

Rezo ZEIT-Kolumne 

Der Tenor dieser Beiträge: Die jüngeren Generationen Y und Z fühlen sich fehlinterpretiert und mit herablassenden Aussagen abgestraft. Und so reagieren mit »OK, Boomer!« auf die oft gehörten Sprüche der Babyboomer wie

  • »Früher war alles besser!«
  • »Ihr wisst doch gar nicht, was harte Arbeit ist!«
  • »Die Kinder von Fridays For Future haben doch keine Ahnung.«
  • »Die Jugend von heute hat keinen Respekt mehr!«

 

Wird damit das Ende der freundschaftlichen Beziehungen zwischen den Generationen auch in Unternehmen eingeläutet? Dr. Hanns -Uwe Richter und Anne Städtler beschreiben die unterschiedlichen Werte der beteiligten Generationen und untersuchen die entsprechenden Konfliktpotenziale:

(Auszug SdM 78)

»… In Unternehmen treffen mehrere Generationen mit unterschiedlichen Wertevorstellungen aufeinander. Die Hauptgruppen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen sich aus den sogenannten »Babyboomern« der »Generation X« (Jahrgänge 1965-1980) und der »Generation Y« (Jahrgänge 1981-2000) zusammen. Durch das angehobene Rentenalter wird die Zusammenarbeit von drei oder mehr Generationen mit unterschiedlichen Vorstellungen vom Arbeitsleben in vielen Unternehmen zum Alltag. Aufgrund der unterschiedlichen Sozialisierungen dieser Generationen entstehen Konfliktpotenziale, um deren Bereinigung sich das Unternehmen bemühen muss.

Der demographische Wandel und die dadurch bedingte, schwierige Suche nach Fachpersonal (»war for talents«) [1] zeigen Wirkung. Arbeitgeber, die für neue MitarbeiterInnen attraktiv bleiben wollen, tun gut daran, dieses Konfliktpotenzial der Generationen zu erkennen und Optionen für die Lösung von Konflikten anzubieten. Moderation, Supervision und Mediation bieten sich als geeignete Instrumente zur Lösung dieser Konflikte an.

  1. Die unterschiedlichen Werte der Generationen

Die Generation Babyboomer wurde geprägt durch die Auswirkungen der Wirtschaftswunderzeit, gesellschaftliche Umbrüche wie die »68er Revolution« und die Frauenbewegung. Die Arbeit hat einen hohen Stellenwert (»Workaholic«). Durchsetzungsvermögen aufgrund der Konkurrenzsituation (»Flaschenhals«), Teamgeist, Idealismus und Protest sind prägnante Werte der Babyboomer. Sicherheit ist ein großes Bedürfnis dieser Generation.

Prägende Ereignisse für die Generation X waren der Beginn der Globalisierung und das Ende des kalten Krieges. Sie erlebte den digitalen Wandel von analog zu digital. Unabhängigkeit, Freiheitsliebe und Sinnsuche sind für sie wichtig. Wohlstand, Karriere und Sicherheit betrachten sie als ihre Werte. Die ausgewogene Work-Life-Balance hat einen hohen Stellenwert für die Generation X.

Die Generation Y wurde durch die digitale Revolution, die Einführung des Euro und die fortschreitende Globalisierung geprägt. Sie wuchs in einer digitalen Welt auf. Freiheit, Vernetzung und kulturelle Offenheit spielen für die Generation Y eine große Rolle. Sie stellt alles in Frage, auch überkommende Führungsrollen. [2] Denn Vorgesetzte erlangen Macht und Autorität nicht wegen ihres Titels oder Alters, sondern sie müssen sie sich durch Wissen und Kompetenz erwerben. [3]

Arten des Generationenkonflikts

Generationenkonflikte innerhalb eines Unternehmens können sich auf unterschiedlichen Ebenen abspielen: Unterteilt nach ihrem Anlass im Wirtschaftsleben werden sie als Sach-, Wert-, Grundsatz- Strategie-, Verteilungs- und Beziehungskonflikte unterschieden.[4] Derartige Generationenkonflikte haben häufig ihren Ursprung in unterschiedlichen Ansichten auf der Werte-, Verteilungs-, Strategie- und Beziehungsebene.

1. Der Wertekonflikt

Haben zwei Angehörige unterschiedlicher Generationen einen Streit, so handelt es sich oft um einen Wertekonflikt: Die Parteien haben voneinander abweichende Wertvorstellungen, die zur Grundlage persönlicher Entscheidungen werden und zu entsprechenden Handlungen motivieren. Zu solchen Werten zählen beispielsweise die persönliche Weltanschauung, der Glaube des Einzelnen sowie die Bedürfnisse und Ziele einer Person.[5]

In der Arbeitswelt stoßen die unterschiedlichen Werte der Generationen aufeinander. Während die Babyboomer Wert auf Sicherheit und Sozialkompetenz legen und über eine hohe Arbeitsmoral verfügen [6], kommt es der Generation X vor allem auf materielle Werte, Wohlstand und Work-Life-Balance an. [7]

Freie Entfaltung der Persönlichkeit, Mitbestimmung und Freiheit sind wiederum wichtige Attribute für die Generation Y. [8] Daraus resultieren ihre wichtigen Ansprüche an die Arbeitswelt:

  • Gute Arbeitsatmosphäre
  • Funktionierende Teamarbeit
  • Planbarkeit und Verlässlichkeit
  • Kreativität
  • Flache Hierarchien
  • Fortwährende Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf
  • Persönliche Erfüllung im Job finden (Arbeitszeit wird zu Lebenszeit), dadurch Work-Life-Blending
  • Freiheit
  • Mit- und Selbstbestimmung

 

Konkret umgesetzt lauten die Kernforderungen der Generation Y an einen Arbeitgeber beispielweise auf acht Stunden begrenzte Arbeitstage, die Vereinbarkeit von Beruf und Familienplanung, Aufstiegsmöglichkeiten, umfassende Handlungskompetenzen und ein gutes Arbeitsklima. [9]

Problematisch werden diese Werte, wenn die Menschen nach ihnen handeln und ihre Gegenüber aufgrund ihrer (anderen) Werte ein solches Verhalten nicht nachvollziehen können. Das ist häufig der Fall, wenn jüngere Mitarbeiter von der älteren Führungskraft Mitbestimmung bei dem Entwurf des nächsten Projektes einfordern oder Anweisungen der Führungskraft in Frage stellen. Oftmals fühlt sich die ältere Führungskraft hierdurch in ihrer Autorität angegriffen oder respektlos behandelt. Die Generation Y hingegen folgt dem, was sie gelernt hat: Nämlich kritisch zu denken und Transparenz zu fordern. [10] Zudem ist es ihr durchaus wichtiger, einen eigenen Beitrag zu leisten, anstatt viel Geld zu verdienen. Umgekehrt empfinden es die Jüngeren als Einschränkung der persönlichen Freiheit, sich an feste Arbeitszeiten und Arbeitsplätze halten zu müssen. Die ältere Generation wiederum ist es gewohnt, dass sich der Mensch an den Arbeitsplatz anpasst und nicht umgekehrt, d.h. dass der Arbeitnehmer alles für seinen Job zu geben bereit ist und nicht der Arbeitgeber, um für den Arbeitnehmer attraktiv zu sein.

2. Der Verteilungskonflikt

Nicht zu unterschätzen sind weiter die sog. Verteilungskonflikte. Hierbei handelt es sich um Auseinandersetzungen darüber, wie materielle und immaterielle Güter innerhalb des Unternehmens zwischen den Mitarbeitern, Führungsebenen oder Abteilungen verteilt werden. [11] Solche Güter sind vor allem wirtschaftlicher Erfolg, Chancen und Risiken sowie Macht und Geld.

Aus dem Blickwinkel des Generationenkonflikts ergeben sich auf dieser Ebene Spannungen in zwei Fällen. Erstens, wenn es darum geht, wem Verantwortung und Kompetenzen übertragen werden und zweitens bei der Frage, wem besondere Leistungen zugeteilt werden.

In ersten Fall ist häufig die Konstellation anzutreffen, dass ältere Mitarbeiter Führungspositionen bekleiden und jüngere dies bewerten, als habe das Alter Vorrang vor Leistung. In Zukunft wird sich häufiger ein anderes Problem stellen: Da bereits einige Beschäftigte der Generation Babyboomer in Rente gehen, folgen die ersten Mitarbeiter der Generation Z (ab Jahrgang 2000) in den Führungspositionen nach. In der Konsequenz müssen sich junge Führungskräfte gegenüber einer älteren Belegschaft behaupten, die das Gefühl haben kann, ihre Erfahrung werde nicht mehr hinreichend geschätzt oder berücksichtigt. Vor dem Hintergrund, dass flacher werdende Hierarchien weniger Aufstiegsmöglichkeiten bieten, während die Zahl der über Fünfzigjährigen in den Unternehmen ansteigt und gleichzeitig ein Wettbewerb um die jungen Fachkräfte entbrennt, sind der Generation Y die Führungspositionen so gut wie sicher. [12]

Im zweiten Fall geht es um die Problematik, dass Unternehmen vor dem Hintergrund des demographischen Wandels sowohl für die junge Generation, als auch für die ältere Generation attraktiv bleiben müssen, um den Bedarf an Fachkräften decken zu können. [13] Dabei sollte jedoch keine der beiden Gruppen bevorzugt oder benachteiligt werden. Vielmehr müssen die Unternehmen beide Generationen gleichermaßen fordern und fördern, allerdings mit speziell auf die jeweiligen Anforderungen der Generation zugeschnittenen Maßnahmen. Andernfalls wird sich die Generation Y ungerecht behandelt fühlen, wenn die Höhe des Gehalts nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit bemessen wird und nicht etwa nach Leistung.

 

(Fortsetzung folgt ....

Die Beschreibung weiterer Kofliktpotenziale lesen Sie in der Ausgabe SdM 78 von Spektrum der Mediation und in Teil 2 dieses Beitrags im kommenden Monat.)

 


Dr. iur. Hanns-Uwe Richter

Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, zertifizierter Mediator , Lehrbeauftragter der Universität Heidelberg (Mediation und Streitschlichtung), Heidelberg, Schwerpunkte: Mediationen in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen

 

Anne Städtler

Rechtsreferendarin, z.Zt. Master of Laws (LL.M.) Programm an der University of Edinburgh, Schwerpunkt: Unternehmensrecht

 


[1] Zukunftsinstitut, Die stille Ressource, 2016.

[2] Vgl. zu den Merkmalen der Generationen instruktiv: Peter Fischer, Führung von MitarbeiterInnen unterschiedlicher Generationen, Gesellschaft für empirische Organisationsforschung. Regensburg 2016.

[3] Feltes/Buhr, Mitarbeiterführung im Wandel – die Generation Y übernimmt Verantwortung

[4] Duve/Eidenmüller/Hacke/Fries: Mediation in der Wirtschaft. 3. Auflage, Köln 2019 S. 24, 25.

[5] Duve/Eidenmüller/Hacke/Fries: Mediation in der Wirtschaft. 3. Auflage, Köln 2019 S. 27.

[6] Peter Fischer: Führung von MitarbeiterInnen unterschiedlicher Generationen, Regensburg 2016 S. 28.

[7] Berliner Team Unternehmensberatung: Generation X, Generation Y, Generation Z – Unterschiede und Chancen, Berlin 2017. https://www.berlinerteam.de/magazin/generation-y-generation-x-generation.... Stand 30.09.2019

[8] Zukunftsinstitut: Generation Y – Das Selbstverständnis der Manager von morgen. Frankfurt 2013, S. 18.

[9] Frankfurter Mediationszentrale, Mediation – das Konfliktlösungsverfahren der Generation Y?, www.frankfurter-mediationszentrale.de

[10] Zukunftsinstitut: Generation Y – Das Selbstverständnis der Manager von morgen. Frankfurt 2013, S. 10.

[11] Duve/Eidenmüller/Hacke/Fries: Mediation in der Wirtschaft, 3. Auflage, Köln 2019 S. 27.

[12] Laura Weindl: Erfolgreiches Generationenmanagement als wachsende Herausforderung für Unternehmen. Bachelorarbeit, Hochschule Mittelweida, 2017, S. 26.

[13] Zukunftsinstitut: Die stille Ressource. Frankfurt 2016.

 

 

 

 

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