Prämediation – Definition, Werkzeuge, Besonderheiten

Aus der Praxis für die Praxis
Prämediation – Definition, Werkzeuge, Besonderheiten

Besondere Herausforderungen in internationalen Mediationen            

Dr. Wilfried Kerntke

Dr. Wilfried Kerntke

 

 

Dr. Wilfried Kerntke gehört zu den Pionieren des Fachs in Deutschlands. Als langjähriger Mediator konnte er vielfältige Erfahrungen mit internationalen Mediationen sammeln. Seine fachliche Leidenschaft ist die Erforschung und Förderung der Schnittmengen und wechselseitigen Einflüsse von Mediation und Organisationsentwicklung.

Mit seinen Arbeitssprachen auch auf Englisch, Französisch und Italienisch ist er als  Co-Präsident der in Paris ansässigen Vereinigung von Verhandlern in Cross-Border Wirtschaftsauseinandersetzungen, Worldwide Negotiation in ständigem Arbeitskontakt mit Kollegen in 18 Ländern. In Italien ist er der Risponsabile Scientifico zweier Mediations-Lehrinstitute.

Sein Buch über die Konfliktdynamik von Unternehmen erscheint im August 2018. Lesen Sie hier seine praktischen Tipps zum Thema »Prämediation«.

 

1. Definition

2. Prämediation in grenzübergreifenden Konflikte

3. Neben dem Außen: Das Innen der beteiligten Unternehmen

4. Rechtlicher Rahmen in den EU-Mitgliedsstaaten

5. Einheit der Werte und der Verfahrenslogik

6. Tools für die Prämediation

7. Ein Beispiel

8. Fazit und Postmediation

 

1. Definition

Vor Beginn der eigentlichen Mediation brauchen die Parteien ein Einverständnis darüber, dass und mit welchem Vorgehen sie ihren Konflikt mit Mediation beilegen möchten. Dieser Vereinbarung wird ein eigenes Dokument gewidmet, das die Parteien und die Mediatoren bindet, sich auf ein und denselben Prozess einzulassen und zu binden.

Prämediation als Begriff schließt alle Bemühungen ein, mit den potentiell Beteiligten auszuarbeiten, ob, worüber und mit welchem Ziel eine Mediation durchgeführt werden soll – und die Vorbereitungen, diese Mediation in die Praxis umzusetzen.

Prämediation und Mediation werden nicht notwendig von denselben Mediatoren geleitet.

An Stelle des Begriffs Prämediation, sprechen wir gelegentlich von Process Providing oder von Process Procurement.

2. Prämediation in grenzübergreifenden Konflikten

Manchmal ist die Prämediation sehr kurz und es scheint sie nicht zu geben, weil die Parteien und die Mediatoren so rasch einig waren, wie die Mediation gestaltet werden soll. Manchmal aber ist die Prämediation ein Prozess, der Monate oder gar Jahre beansprucht. Denken Sie an die Bemühungen der Norwegischen Regierung, eine Mediation zwischen Tamilen und Sri Lankischen Regierungsorganisationen vorzubereiten. Prämediation schließt mit ein, die Bereitschaft der Parteien zur Teilnahme an der Mediation zu prüfen und zu fördern; ebenso die Wahl, wer die Parteien bei der Mediation vertreten soll. Ein Beispiel dafür ist die Prämediation, die in Gang gesetzt wurde, um Verhandlungen über die geplante Erweiterung des Flughafens Zürich zu ermöglichen. Sie nahm etwa ein Jahr in Anspruch.

Cross Border Konflikte werden so genannt, weil in ihrem Geschehen die (Staaten)-Grenze eine Bedeutung hat – anders als, sagen wir, die Grenze zwischen zwei Ortschaften.

Cross Border Konflikte erfordern in der Regel besondere Bemühungen, die Parteien im Prozess zusammenzuführen und ein angemessenes Setting für die Mediation zu schaffen. Angemessen heißt: Angemessen aus Sicht beider Seiten, und angemessen für den Zweck einer realistischen und ökonomisch erschwinglichen Prozessführung.

Besondere Anforderungen stellen die Überbrückung der Sprachbarriere und die Überbrückung der räumlichen Entfernung. Wie stellt man ein Mediatorenteam zusammen, das von beiden Seiten akzeptiert wird? Die Unterschiede im rechtlichen Hintergrund der beiden Länder verblassen mit dem Fortschritt Europäischer Gesetzgebung.

In einer Mediation zwischen Parteien mit geringer räumlicher Distanz können Mediatoren die Interessen der Beteiligten bevorzugt in den gemeinsamen Sitzungen erkunden. In der Cross Border Mediation aber sind die Kosten für gemeinsame Sitzungen so hoch (Übersetzer, Hotel-Unterkunft etc.), dass wir mit jeder einzelnen Partei schon für sich klären möchten, was immer so geklärt werden kann.

3. Neben dem Außen: das Innen der beteiligten Unternehmen

Der genaue Blick auf das Außenverhältnis eines Konflikts zwischen Unternehmen, insbesondere in grenzübergreifenden Verhältnissen, sollte nicht dazu führen, das jeweilige Binnenverhältnis zu ignorieren und ungestaltet zu lassen. Die Protagonisten auf jeder Seite (zuständig für den Kontakt mit dem ausländischen Geschäftspartner, oder intern verantwortlich für diese Auslands-Geschäftspartnerschaft), unterliegen im Verlauf der Konflikteskalation Blickverzerrungen, Einschränkungen der Raum-Zeit Perspektiven, negativer Antizipation, Überhöhung der eigenen Seite und Verteufelung der anderen Seite.

Das wirksamste Korrektiv dieser Verzerrungen bieten die jeweils unternehmensinternen Stakeholder des Konflikts. Da sie ihre Arbeit vom Konfliktgeschehen bereits betroffen sehen, aber noch nicht vom Strudel der individuellen Konfliktdynamik erfasst sind, haben sie den klarsten Blick auf die organisationalen Interessen ihres Unternehmens. Sie bringen die organisationale Vernunft mit. Mediatoren auch in grenzübergreifenden Konflikten zwischen Unternehmen benötigen deshalb den beraterischen Zugang ins Innere des jeweiligen Unternehmens. Andernfalls droht mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, dass die Medianden buchstäblich kurzsichtig in die Konfliktbehandlung gehen.

4. Rechtlicher Rahmen in den EU-Mitgliedsstaaten

Für Mediationen in grenzübergreifenden Handels- und zivilrechtlichen Streitigkeiten innerhalb der EU, hat die EU-Direktive 2008/52 ein hohes Maß an Sicherheit geschaffen. Es empfiehlt sich, dass Mediatoren in der EU bereits für die Prozessgestaltung der Prämediation die Maßgaben der Richtlinie berücksichtigen, neben den etwaigen Besonderheiten der jeweiligen nationalen Gesetze. Besonderes Gewicht kommt dem für die Vollstreckbarkeit der in der Mediation erreichten Vereinbarung zu. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=celex:32008L0052 (zuletzt abgerufen am 10.06. 2018)

5. Einheit der Werte und der Verfahrenslogik

Sie sehen schon: was zwischen den Parteien vor der Mediation vereinbart werden muss, hat Ähnlichkeit mit dem, was zwischen den Mediatoren verabredet werden muss, und umgekehrt. Parteien und Mediatoren sind Teil des Konfliktbearbeitungs-Systems; so unterliegen beide seiner Logik und seinen Werten.

Der Prämediations-Prozess verlangt mediatorische Fertigkeiten, Allparteilichkeit und Ergebnisoffenheit, auf Seite der Mediatoren, und den klaren Entschluss zur Mediation auf Seite der Parteien. Die Prämediation im Fall des Züricher Flughafens, korrekt durchgeführt, schloss mit dem Ergebnis, dass es keine Mediation geben wird. Das ist vielleicht nicht leicht hinzunehmen, doch es liegt völlig auf der Linie von Mediation. Wenn eine der Parteien entscheidet, sich in einem Verfahren, das ihre Mitwirkung erfordern würde, nicht zu beteiligen, dann findet keine Mediation statt.

6. Tools für die Prämediation

  • Partizipative Diagnose der Interessen, durch einen kurzen Workshop mit all denen, die innerhalb einer Partei betroffen sind, oder durch eine Serie von Einzelgesprächen mit  Personen innerhalb einer Partei. Insbesondere geht es dabei auch um
    Stakeholder-Resonanz zum Konflikt und seinen Lösungsmöglichkeiten. Diese Resonanz derer, die vom Konflikt betroffen sind (und möglicherweise zur Umsetzung vereinbarter Lösungen werden beitragen müssen), holen die Mediatoren in beiden Unternehmen gesondert ein.
  • Shuttle-Mediation auf dem Kommunikationskanal zwischen den beiden Mediatoren: Mediator A‘ handelt Bedingungen für die Mediation mit Partei A aus, teilt Mediator B‘ erste Optionen mit, der auf dieser Basis mit Partei B verhandelt, und das Ergebnis mit Mediator A‘ teilt, und so fort, bis die Bedingungen geklärt sind.
  • Szenario-Arbeit auf Grund verschiedener Sets von Annahmen: »Wie wird es weitergehen, wenn….«
  • Die Erkundung von BATNA (Beste Alternative zu einem Aushandlungsergebnis) und WATNA (Schlechteste Alternative zu einem Aushandlungsergebnis).

7. Ein Beispiel

7.1 Die Ausgangslage: Ein Nutzfahrzeug-Hersteller in Deutschland und der Hersteller spezieller Komponenten für dieses Fahrzeug, in Italien, streiten über unzureichende Funktionalität der gelieferten Teile - so die Sicht des deutschen Unternehmens-  und über die ungerechtfertigte Zurückhaltung von Zahlungen – so die Sicht des italienischen Unternehmens. Die italienische Firma bittet ihren Anwalt (Anwalt-und Mediator), zwischen ihnen und den Deutschen zu vermitteln.

7.2 Aufbau des Ko-Mediatoren-Teams: Der italienische Mediator spricht einen deutschen Kollegen an, den er bei einem Kongress kennengelernt hatte, und bietet ihm die Zusammenarbeit in diesem Fall an. In einer Reihe von Telefonaten einigen sich die beiden Mediatoren auf Folgendes:

7.3 Logik der Vorgehensweise: Der deutsche Mediator spricht das deutsche Unternehmen an, stellt sich vor und bietet seine Dienste an. Diese schließen ein, dass der Mediator einen Tag in der deutschen Firma verbringt, um mit ihnen ihre Interessen zu erkunden und damit ihre Entscheidung für oder gegen eine Mediation zu unterstützen. Gemeinsam werden die beiden Mediatoren dem italienischen Unternehmer den gleichen Dienst erweisen; er nimmt dieses Angebot sehr gerne an.

Nachdem die Parteien sich zur Teilnahme an der Mediation entschlossen haben, werden die Mediatoren sie bitten, für die Dauer der Mediation alle juristischen Verfahren zu sistieren. Dies ist notwendig, um dem Mediationsprozess den nötigen Raum zu geben. Beide Parteien werden selbstverständlich von ihren jeweiligen Anwälten beraten – andernfalls würden die Mediatoren ihnen eindringlich dazu raten, rechtliche Expertise für ihr Unternehmen einzuholen.

7.4 Ort der Mediation: Die Mediatoren werden ein Hotel mit Konferenz-Einrichtung in der Schweiz vorschlagen, auf halbem Weg zwischen den Sitzen der Parteien.

Sprache: Während in der Prämediation die beiden Mediatoren mit den sprachlichen Fertigkeiten arbeiten, über die sie selbst verfügen (beide sprechen Italienisch, aber nur der Deutsche spricht Deutsch), werden sie für die eigentliche Mediation organisieren, dass ein in beiden Sprachen geläufiger junger Mediationskollege Übersetzt. Die (konsekutive) Übersetzung soll sicherstellen, dass beide Parteien sich durch ein hohes Maß von Verfahrensgerechtigkeit voll anerkannt sehen.

7.5 Honorare: Die Parteien werden sich die Honorarkosten 50:50 teilen, während die Mediatoren das gesamte Honorar 55:45 unter sich aufteilen werden, zu Gunsten des Italieners, der den Anfangsauftrag eingebracht hat.

7.6 Mediationsvertrag: Zum Abschluss der Prämediation werden die Mediatoren beiden Parteien einen gleichlautenden Vertragsentwurf vorlegen. Er fasst die wichtigsten Punkte zusammen, die zwischen den Parteien vereinbart wurden, und er sichert die Vertraulichkeit des Verfahrens.

8. Fazit und Postmediation

Der umfangreichste Punkt in diesem gesamten Prämediationsprozess wird es sein, beide Parteien vollständig für die Mediation zu stärken und sie darauf vorzubereiten. Es mag unterschiedliche Vorgehensweisen geben – aber die Stärkung der Parteien ist sicher ein Hauptpunkt.

Die Prämediation hat ein mögliches Gegenstück in der Postmediation. In diesem Bereich sollen die Stakeholder des Konflikts unterstützen, was zwischen den Parteien vereinbart wurde. Manchmal geht es außerdem darum, einen organisationalen Wandel zu unterstützen, der sicherstellen soll, dass nicht dieselbe Art von Konflikt wieder und wieder auftritt, weil sie in den Strukturen der Organisation wurzelt.

 

Autor

Dr. Wilfried Kerntke

 

Dr. Wilfried Kerntke ist Mediator (BM) und Berater für Organisationsentwicklung. Er berät Unternehmen in Deutschland und in unterschiedlichen europäischen Ländern. Als Co-Präsident der in Paris ansässigen Vereinigung von Verhandlern in Cross-Border Wirtschaftsauseinandersetzungen, Worldwide Negotiation, ist er in ständigem Arbeitskontakt mit Kollegen in 18 Ländern. In Italien ist er der Risponsabile Scientifico zweier Mediations-Lehrinstitute.

Gemeinsam mit Bernd Fechler ist Dr. Kerntke geschäftsführender Gesellschafter der inmedio frankfurt GmbH.

Sein Buch über die Konfliktdynamik von Unternehmen erscheint im August 2018 im Wolfgang Metzner Verlag.

 

 

 

 

Literaturempfehlung 
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Mediation als Brücke zur Verständigung
mit je einem Vorwort von Lis Ripke und Gisela und Hans-Georg Mähler

Details
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Broschiert, 346 Seiten, im September 2013 erschienen