Strategie Zukunft: Mediation in Organisationen

Wirtschaftsmediation
Strategie Zukunft: Mediation in Organisationen

Worauf es ankommt, damit sie ankommt.

5 Gründe für eine strategisch ausgerichtete, zukunftsorientierte Mediation.

Dr. Sascha Weigel

Strategie Zukunft: Mediation in Organisationen
Bei der Anwendung und Implementierung von Mediation aktualisiert sich in Organisationen und damit bei der Beauftragung einer Mediation durch die Organisation das Spannungsfeld Mensch und Organisation.

 

In diesem Kontext stellen sich die Fragen:

  • Wer ist für wen da?
  • Wer darf wen (aus-)nutzen: Der Mensch die Organisation als Instrument der Arbeitsteilung und Lebenssicherung? Oder die Organisation den einzelnen Menschen, wofür jener entlohnt wird.
  • Oder einfach: Bei der Thematik »Mediation in Organisationen«, ist zu entscheiden, ob es um den Menschen geht oder um die Organisation.

 

Ausgangspunkt 1: Spannungsfeld Mensch-Organisation

Ausgangspunkt könnte genau dieses erlebbare Spannungsfeld Mensch – Organisation sein und die humanistische Forderung: Die Organisation ist für die Menschen geschaffen und nicht umgekehrt. Die Organisation muss deshalb für den Menschen da sein und nicht der Mensch für die Organisation. Orwellsche Ängste lauern im Hintergrund, in den dunklen Kammern unserer angsterfahrenen Gehirne und ihren düsteren Erinnerungen. Deshalb stimmt hier jeder in der Regel zu.

Doch es scheint Unklarheit darüber zu bestehen, ob alle demselben zugestimmt haben. Freilich ist eine Organisation Hilfsmittel und Instrument für Menschen, etwas leisten zu können, etwas gemeinsam zu erschaffen, wozu die einzelnen Individuen nicht in der Lage wären. Kein Mensch hätte allein ein Auto erfinden und bauen können. Oder eine Brücke. Ganz zu schweigen von einem Haus, einer Stadt oder auch nur einem Schrank aus Holz. Der Tischler benötigt den Schmied für die Werkzeuge und Juristen und Vollstreckungsbeamte für die Erfindung, Abfassung und Absicherung von Kaufverträgen. Es lebe die Idee der Arbeitsteilung. Die Organisation ist der Ort, an dem Arbeit geteilt und zusammengefügt wird - egal, ob die Organisation Bonbonfabrik Bonn, Badische Allgemeine Versicherung oder Bäder & Becken in Buxtehude heißt.

Die Frage ist vielmehr, für wen, für welche Menschen genau die Organisation existiert? Was meinen wir, wenn wir alle zustimmen können, dass Organisationen für den Menschen da zu sein haben und nicht umgekehrt?

Geht es um Menschen? Es geht um Arbeiter, Eigentümer, Kunden!

  • Meinen wir die ArbeiterInnen, die arbeitsteilig vorgehen, sich absprechen, gemeinsam organisieren, um etwas so Großartiges herzustellen wie Bonbons in Plastiktüten, Versicherungen oder Wasch- und Badebecken?
  • Meinen wir die EigentümerInnen, die das Risiko auf sich nehmen, derart in Vorleistung zu gehen, ArbeiterInnen vertraglich anstellen, Lohn schulden, Vertriebswege aufbauen und hoffen, dass das Investment sich lohnt?
  • Oder meinen wir die KundInnen, die die Produkte nutzen wollen und froh sind, dass sich ein paar Menschen zusammengerauft haben, Etwas oder sogar Großartiges zu planen und tatsächlich herzustellen?
  • Können wir alle drei in der Mediation meinen – und wer ist anwesend?

 

Für welche Menschen ist die Organisation da, für die ausführenden ArbeiterInnen, die EigentümerInnen der Organisationsideen (ideelle Werte der Organisation) und Produktionsanlagen (materielle Werte der Organisation) oder die Kunden, die die Produkte der Organisation nutzen wollen und bereit sind, dafür zu bezahlen oder eine andere Gegenleistung zu erbringen bereit sind.

Diese drei Gruppen von Personen verfolgen nicht selten völlig unterschiedliche und zum Teil gegensätzliche Interessen und nicht alle sitzen in der Mediation am Tisch, wenn eine organisationale Mediation stattfindet.

Und manchmal sitzen Menschen in der Mediation, die alle drei (widerstreitenden) Interessen in sich vereinigen können, die ArbeitnehmerInnen sind, Aktieninhaber und Kunden zugleich. Und manchmal trifft das auf den Dritten auch zu.

Also, die Frage ist aufgeworfen: Für wen hat die Organisation da zu sein – und wer bestimmt das verbindlich? Die Antwort hat Auswirkungen auf die Verortung von Mediation in Organisationen. Hier wird verständlich, wenn Systemtheoretiker (über-)pointiert sagen, um auf diese Komplexität aufmerksam zu machen, dass Menschen nicht in Organisationen vorkommen und in Mediationen auch keine Menschen sind: In Mediationen und Organisationen ist nicht der ganze Mensch als humanistisches Ideal existent und handelnd! Das Individuum, der unteilbare Mensch in seinem Kern, ist nicht Subjekt und nicht Objekt in Organisation und in Mediationen. Es bedarf eines komplexitätsangemessenen Konzeptes – sowohl für Organisationen als auch für Mediationen. Mit dem humanistischen Anspruch, das Individuum in die Mediation zu schleusen, muss Theorie und Praxis der Mediation scheitern (These 1).

Die Theorie muss komplexitätsangemessen aufgebaut werden, um die Komplexität der Praxis abbilden und erfassen zu können. Das ist die Herausforderung an ein Konzept »Mediation in Organisationen«. Sie muss die existenten Rollen und RollenträgerInnen in der Spannung halten und aushalten. Die Idee, dass die Organisation und der Mensch in einem zweipoligen Spannungsfeld sind, vereinfacht zu sehr und kann der Komplexität nicht Herr werden.

 

Ausgangspunkt 2: Strategie

Die Formulierung »strategisch ausgerichtete Mediation« hat zwei Stoßrichtungen, die unterschiedlich sind und jeweils Ihre Aufmerksamkeit in der Diskussion, Formulierung und praktischen Umsetzung fordern.

Es geht um die Strategie der Organisation und um die Strategie der Mediation. Es geht nicht um die Strategien der Menschen.

Zum einen gibt es ein strategisches Element, dass die Strategie der Organisation eine leitende Rolle in der Mediation spielt. Diese Strategie der Organisation ist die aktuelle Vorgehensweise, die Mission oder Vision der Organisation umzusetzen, unterstützt den Daseinszweck und ist zumeist das Ergebnis eines intensiven Strategieprozesses.

Zum anderen kann der Konflikt in der Mediation strategisch angegangen werden. In der Regel stehen die Beteiligten in einer organisationalen Mediation nicht erst mit dem Konflikt in einer (Arbeits-)Beziehung. Sie sind Rollenträger des funktionalen Aufbaus der Organisation, haben Aufgaben zu erfüllen, die für das Gesamtergebnis wichtig sind. Diese Arbeitsbeziehung ist Teil der Organisationsstrategie bzw. deren Umsetzung – und damit ebenso einer strategischen Bearbeitung zugänglich: So wie bisher erreichen die Beteiligten nicht ihre gemeinsamen Ziele als Arbeitnehmer der Organisation. Das macht der Konflikt deutlich. Die Bearbeitung des Konflikts kann also auch zukunftsorientiert erfolgen, nicht allein vergangenheits- oder gegenwartsbezogen. Das ist an sich nicht neu und findet sich zum Beispiel in ressourcen- und lösungsfokussierten Mediationskonzepten (Bannik) wieder. Jedoch die Betonung darf verstärkt werden. Mediation in Organisationen ist ein Investment der Organisation in die eigene Zukunft.

 

»Mediation in Organisationen ist ein Investment der Organisation in die eigene Zukunft. Das spricht dafür, dass es eine Organisationsveranstaltung ist und nicht eine der Menschen.«


Fünf Gründe für die strategische Ausrichtung der Mediation in Organisationen

Im Folgenden führe ich fünf Gründe für eine strategische Ausrichtung der Mediation in Organisationen an und damit für eine organisationsbezogene Mediation.

Folgende fünf Gründe stellen den Ausgangspunkt dar, anhand derer ich die Diskussion eröffnen möchte. Sie sind insofern diskussionsleitend, aber freilich nicht in sich abgeschlossen:

1. Die Mediation wird von der Organisation bezahlt. Wer zahlt, muss nicht gegen andere bestimmen, aber seine Interessen sind vorrangig.

2. Rollenträger in ihren Funktionen agieren in der Mediation, nicht Menschen.

3. Mediation ist ein Strategie-Prüfstand, keine Auslagerung des Konflikts

4. Mediation muss sich der Zukunft der Organisation zuwenden.

5. Mediation muss ein lohnenswertes Angebot darstellen und keine humanistische Erpressung.

 

1. Die Mediation wird von der Organisation bezahlt.

Organisationen sind nicht Menschen. Sie werden zwar nicht selten von OrganisationsberaterInnen und MediatorInnen wie Menschen konzipiert – Stichworte müssen hier ausreichen: Organisationsskripte der TA-Theorie; DNA von Organisationen; Lernende Organisationen –, aber es bleibt doch Tatsache, dass eine Organisation nicht leiden kann. Organisationen leiden nicht wie Menschen. Sie sind keine Menschen. Aber, sie sind Rechtsträger und Verpflichtete im Rechtssystem. Wir gewähren ihnen Rechte und Pflichten als eigenständige Rechtspersönlichkeiten.

Dieser Rechts- und Pflichtenträger ist in der Regel bei einer organisationalen Mediation auch der Auftraggeber. In der Mediation mag die Organisation nicht anwesend sein, sondern lediglich RollenträgerInnen der entsprechenden Funktionsrollen. Aber die Organisation ist Teil der Kommunikation in der Mediation, nicht selten der Anlass für den Konflikt. Als Teil der Dritten Realität (Harari, Y.N., Sapiens, 2013) existiert die Organisation in der kommunikativen Realität der Beteiligten.  Diese Kommunikation ist nach dem Luhmannschen Kommunikationskonzept keineswegs nur ein Gespräch über die Organisation, sondern da spricht die Organisation. Hier mag konzeptionell sogar die Organisation anwesend sein, aber entscheidend ist, dass die Organisation den Anlass und den Rahmen bietet, dass dieses Mediationsgespräch überhaupt zustande kommt. Deshalb kommt ihr eine Leitfunktion in der Mediation zu. Der Mediator bzw. die Mediatorin kann nicht – in einer Art Guerilla-Taktik – die Organisation aus der Mediation ausschließen. Vielmehr ist der Dritte gehalten, gerade diese Anwesende-Nichtanwesende im Bewusstsein zu halten. Der Mediator bzw. die Mediatorin hört also nicht nur den Menschen in seiner Rolle bei der Ausfüllung dieser Rolle, sondern auch die Organisation sprechend in Form und Auftritt der Rollenträgerinnen.

 

»Die Organisation zahlt also nicht nur, sondern kann auch in der Mediation gehört und muss vor allem beachtet werden.«

 

2. In der Mediation agieren Rollenträger in ihren Funktionen, nicht Menschen.

Die Menschen, die in der Mediation in Organisationen agieren, tauchen dort nicht als Menschen auf, sondern als Rollenträger.

Dennoch – und das ist genauso wichtig -, wollen Menschen auch in Organisationen in ihrer Vielfalt wahr- und ernstgenommen werden. Als Menschen nehmen wir unsere Arbeit auf, füllen die Anforderungen und Erwartungen an unsere Funktionsrolle auf unsere individuelle Art aus. Unser individuelles Menschsein, unsere Geschichte, unsere Erfahrungen in Gruppen, mit Geschwistern, Freunden, Eltern hilft uns bei der Zusammenarbeit mit anderen – und manchmal stehen diese Erfahrungen uns im Wege.

Und Organisationen wollen und fördern unsere vollständige Identifikation mit der Organisation. Wir kennen aus dem 20. Jahrhundert die Siemensianer, die Bayer-Leute, die Ludwigshafener von BASF und waren stolz darauf. Und Firmen wie Google, Ebay und Zalando professionalisieren die Identifikationsmaßnahmen gegenüber Ihren Mitarbeitern, zumindest den »High Potentials«.

Also sind doch Menschen in Organisationen und Mediationen zu konzeptualisieren?!

Konzeptionell bedeutet das aber nicht, dass die Menschen völlig frei in der Mediation argumentieren und reglementieren können…sondern nur, dass die STRATEGIE der ORGANISATION den Menschen einberechnen muss und darf. Aber das geschieht im Rahmen der Rollenerwartungen! Wenn Menschen die Erwartungen an Ihre Rolle besser erfüllen, wenn die Organisation sie ganzheitlich anspricht (Familienvereinbarkeit als Stichwort), dann werden Organisationen tun: Die Basis bleibt aber die Funktionsrolle. Sie kann es sich nicht einfach erlauben, die Menschen vor den Kopf zu stoßen, indem sie die Menschen nicht individuell behandelt, sondern muss sich um sie Bemühen, um ihr Engagement und ihre Identifikation – wenn sie sich davon einen Nutzen verspricht.

Das ist genau der Grund, weshalb Mediation als Verfahren von eigenverantwortlichen Mitarbeitern überhaupt eine Chance in Organisationen hat. Mediation, als Instrument der Organisation Konflikte zu bearbeiten, ist genau deshalb interessant für Organisationen. Aber Organisationen agieren aus ihrer eigenen Logik heraus, nicht aus der Logik eines Individuums.

Ermöglichen Organisationen die Konfliktbearbeitung im Wege der Mediation, lautet die Ansage und Rollenerwartung an die Mitarbeiter: »Die Organisation erwartet, dass ihr, verehrte MitarbeiterInnen, Euch kooperativ mit Eurer Unterschiedlichkeit verhaltet, organisiert und absprecht. Damit Ihr das auch in heiklen Situationen tun könnt, wissen wir, dass ein allparteilicher Dritter, ein Mediator hilfreich sein kann. Deshalb stellen wir Euch dafür einen zur Verfügung. (Freilich nicht unbegrenzt, sondern in Rückkopplung mit unseren Erwartungen an Euch!«

Die Organisation kann eben nicht mehr einfach anordnen und selber regeln, wenn sie eigenverantwortliche und kooperative Mitarbeiter haben möchte, sondern muss einen Rahmen schaffen, der das ermöglicht. Mediation ist ein Instrument davon. Oder anders ausgedrückt: Gutes, kollegiales Miteinander und kooperative Konfliktbearbeitung ist zunehmend mehr ein Anforderungsmerkmal an moderne Unternehmen und Brennpunkt eines guten Employer-Brandings

 

Warum keine Auslagerung des Konflikts bedeutet, sondern ein zukunftsgerichtetes und lohnenswertes Angebot ist, erfahren Sie als weitere Gründe in Teil 2 dieses Beitrags.

 

Autor

Dr. Sascha Weigel

Mediator und Ausbilder des Bundesverbandes Mediation. Er leitet das Institut INKOVEMA seit 2010 und veröffentlicht regelmäßig in seinem Inkovema-Blog.

 

Hinweis: Dr. Sascha Weigel ist Mitautor des aktuellsten Kommentars und kompakten Nachschlagewerks zum VSBG - Verbraucherstreitbeilegungsgesetz, herausgegeben von Prof. Christoph Althammer und Prof. Caroline Meller-Hannich:



Literaturempfehlung 
Althammer, Meller-Hannich: VSBG - Verbraucherstreitbeilegungsgesetz
Althammer, Meller-Hannich

Kommentar

Details
79,00 €incl. MwSt.
Gebunden, 507 Seiten, am 8. Juni 2017 erschienen
Kerntke: Wie Ziegen und Fische fliegen lernen
Kerntke

Die Entwicklungskraft von Konflikten in Unternehmen

Details
29,90 €incl. MwSt.
Gebunden, 155 Seiten, im August 2018 erschienen
Faller, Faller: Achtsames Management
Faller, Faller

Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität

Details
39,95 €incl. MwSt.
Gebunden, 344 Seiten, am 14. März 2018 erschienen