Streitbeilegung in der Kreditwirtschaft

Wirtschaftsmediation
Streitbeilegung in der Kreditwirtschaft

Hocheskalierte Konflikte in Machtungleichgewichten fair und ausgewogen klären.

von Dipl.-Wirt.-Ing. Ulli Engelmann

Mediation in der Kreditwirtschaft

Betrachten Sie die folgende Ausgangssituation:

Ein Unternehmer lebt in seinem schmucken Eigenheim und hat mit seiner Partnerin vor Jahren das gemeinsame Kapital zur Altersvorsorge in den Erwerb eines Mehrfamilienhauses investiert. Seine Partnerin ist unfallbedingt nicht mehr erwerbsfähig. An dem vermieteten Haus stehen Reparaturen an, Mieter ziehen aus, neue sind schwer zu finden. Sein Betrieb läuft nicht mehr so wie vor Jahren.
Wer könnte ihm helfen, bevor ihm seine Bank die Unterstützung verweigert?
Eine nicht untypische Konstellation, denn etwa 150.000 Insolvenzen, 40.000 Zwangsversteigerungen mit einem Wert von EUR 10,0 Mrd. vernichten jährlich volkswirtschaftliche und private Werte. Dementsprechend steigt die Nachfrage nach alternativen Konfliktlösungen.

Wie könnten Sie als Mediator oder Mediatorin im Vorfeld mit Ihren konsensualen Handlungsstrategien eine Wertschöpfung erzielen?

1.Traditioneller Umgang mit Problemkrediten. Weiter so?

Ein weiterer Beispielfall:

Steuerberater Reiner M. konnte die Kreditverpflichtungen seines Immobilienportfolios nicht mehr komplett bedienen. Die Bank kündigte das Engagement und verwertete unter Mitwirkung des Kunden die Immobilien. Das Problem: Eine Restforderung von EUR 1.35 Mio. blieb bestehen, so dass Zwangsmaßnahmen drohten. Neben der wirtschaftlichen Lösung seines Konflikts war ihm der Erhalt seiner Reputation als Dozent an einer Universität wichtig. Kunde und Bank verhandelten seit Monaten über die Handhabung der Restforderung. Die Situation eskalierte. Ein Konsens war nicht in Sicht.
Als es durch die Einschaltung eines Mediators gelang, nach etwa einem Jahr einen Vergleich gegen die Sofortzahlung von lediglich 1 % dieser Forderung zu erreichen, erschien Reiner M. wie ein Wunder.

Redliche Bankkunden wie Reiner M. suchen bei Problemen den persönlichen Kontakt zu ihrem Berater, um Schlimmeres abzuwenden. Zahlreiche restriktive, ja kompetitive Vorschriften der Bank verhindern oft die Sicht auf die einzelfallbezogenen Interessenlage des Kunden. Hierarchien, Kompetenzregeln, vorrangig rechtliche Sichtweisen und mangelndes ganzheitliches Handeln können so nachhaltige Lösungen verhindern. Beide Parteien befinden sich in einer Stakeholdersituation, die allen Beteiligten bei Konfliktkonsens einen deutlichen Mehrwert bringen könnte.

Die Erfahrung mancher Betroffener mündet in der Erkenntnis, dass sie mit der Offenlegung ihres Problems - und sei dieses auch nur vorübergehend - oftmals die Eskalationsdynamik erst auslösen. In der Folge eskalieren Konflikte nicht nur auf der Sachebene, sondern bergen ein enormes Potential von Beziehungsproblemen auf Kundenseite. Ohnmacht, ein tiefes Ungerechtigkeitsgefühl, aber vor allem Verlustgefühl und Existenzangst beherrschen dessen Denk- und Gefühlswelt. In diesem Zustand versucht der Kunde mit der Bank zu verhandeln. Da prallen Sach- und Beziehungsthemen und eine unterschiedliche Wahrnehmung der Eskalationsstufen aufeinander. Eine mediativ anspruchsvolle Aufgabe für Sie als unbeteiligter Dritter.

Typisch für diese Situation ist auch die Sicht der Kreditwirtschaft: Bereits im Jahre 2009 veröffentlichte eine Fachzeitschrift für Bank- und Kapitalmarktrecht einen auch heute noch aktuellen Beitrag eines deutschen Bankenverbandes über die Rolle und Grenzen verbandseigener Ombudsstellen. Dessen Autor führte im Fazit u. a. sinngemäß aus, dass eine Ermittlung der jeweiligen wirtschaftlichen Interessen der Parteien und damit eine mediative Sicht auf die gemeinsame Lösung des Problems bisher nicht vorgesehen sind.

Also weg von Positionen durch Macht und Recht einerseits und Angst vor Existenzverlust auf der anderen Seite hin zu wirtschaftlicher Vernunft durch Fairness, Ausgewogenheit und Verantwortung. Diesen Prozess des Perspektivwechsels zielführend zu gestalten, ist eine reizvolle Herausforderung für Qualität und Methodenvielfalt konsensualer Lösungsoptionen.

Warum eignen sich Konflikte in der Kreditwirtschaft speziell für die Tätigkeit von Mediatoren und Mediatorinnen?

2. Wirtschaft und Ethik. Gelebte Einheit in der Unternehmenskultur?

In der Kreditwirtschaft besteht für eine gemeinwohlprägende Gerechtigkeit bei Konfliktlösungen momentan noch ein Defizit: Bei justiziablen Streitigkeiten entscheidet zu oft ein Dritter unter rechtlichen Aspekten und nur nach Aktenlage. Diverse Verhaltenskodizes der Kreditinstitute im Konfliktfeld mit deren Kunden sind zwar formuliert, nur finden sie noch zu selten den praktischen Weg in eine faire und vertrauensvolle Konfliktlösung, die in diesen Verteilungskonflikten allen Parteien Wertschöpfung bringen könnte.

Kunden kritisieren eine einseitige, rücksichtslose Durchsetzung der Rechts- und Machtpositionen des Gläubigers, die ausgewogene Vergleichsverhandlungen verhindern. Gerade ethisches Verhalten in der Kreditwirtschaft scheint noch nicht in deren Alltag etabliert zu sein, meinen kritische Beobachter.

Was könnte hier weiter helfen?

Eine vom fachkundigen Mediator entwickelte Risikoanalyse zur Senkung des Ausfallrisikos führt in intensiven Gesprächen und Korrespondenzen zu neuen Sichtweisen in der Konsenssuche der Parteien. Das Verständnis für die wahren Interessen des jeweilig anderen Partners erfordert eine Gesprächskultur, die von gegenseitigem Respekt, von Würde und dem gemeinsamen Willen zur Begrenzung eines wirtschaftlichen Schadens geprägt ist. Um dies in hoher Qualität und damit zielführend als allparteilicher Dritter leisten zu können, bedarf es sicher einer ausreichenden Feldkompetenz in diesem Wirtschaftszweig verbunden mit eineim vielfältigen Portfolio konsensualer Lösungsoptionen.

Je schwieriger sich die Verhandlungen gestalten, desto wichtiger ist das Vertrauensverhältnis sowohl zwischen den Medianden als auch zwischen Ihnen als Mediator (Mediatorin) und den Konfliktträgern. Die Frage dabei ist nicht, ob Ihnen der Andere vertrauen kann, sondern vielmehr: „Auf was können Sie vertrauen, wenn Sie es mit mir zu tun haben?". Die Parteien müssen stets klar wissen, wofür Sie als Mediator stehen und wofür nicht. Medianden benötigen ein klares Bild von Ihnen, Ihrer Feldkompetenz, Ihren Werten und Ihrer Haltung.

3. Was der Markt nachfragt: Methodenvielfalt mit Feldkompetenz kombinieren.

Ein weiteres, überschaubares Beispiel:

Das Ehepaar K. hat noch wenige Jahre bis zur Rente. Das Einkommen reichte jedoch seit längerem nicht mehr, die Bankverpflichtungen korrekt zu erfüllen. Die Bank kündigte die Geschäftsbeziehung und leitete die Vollstreckung ein. Erst in dieser Situation wurde ein Mediator von dem Ehepaar um Unterstützung gebeten. Über einen längeren Zeitraum tauschte er die Argumente und Vorschläge anhand einer Risikoanalyse zwischen den Parteien aus, bis die Bank erkannte; ein Verzicht ihres Kapitals in Höhe von mehr als 50% war die bessere Alternative um eine schlechtere Option abzuwehren. Marktbedingt kam für die Kunden entlastend noch hinzu, dass der neue Kredit nur noch ein Drittel der bisherigen Kosten verursachte.

Derartige Dienstleistungen bei Konflikten mit der Kreditwirtschaft werden zunehmend am Markt nachgefragt. Dieser Markt entscheidet auch, welche Anbieter er zur optimalen Lösungssuche nachfragt. Und nicht umgekehrt! Das hat folgerichtigdie Mediatorenszene erkannt, so dass auf deren Treffen und in ihren Fachmedien dieses Thema immer mehr Raum greift.

Das o.g. Fallbeispiel ist daher kein Wunder sondern das Anwendungsergebnis einer Methodenvielfalt alternativer Konfliktlösungsangebote aus

  • strategischem Verhandlungsmanagement,
  • mediativem Vorgehen und
  • Techniken des Konflikt-Coachings.

Wie wegweisend diese Erkenntnis des flexiblen Einsatzes konsensualer Methodenvielfalt ist, wird u. a. in Heft 55 der Fachzeitschrift „Spektrum der Mediation" zu Qualität und Standards aus unterschiedlicher Perspektive beleuchtet. Der Blick weg von eingefahrenen Wegen hin zu interdisziplinären, einvernehmlichen Konfliktlösungsstrategien hilft Ihnen als Mediator oder Mediatorin, sich in der Wirtschaftspraxis professioneller zu etablieren.

Bei hocheskalierten Konflikten mit Machtungleichgewichten bei Parteien, deren Handeln als opportunistisch empfunden wird, dort wo von einer Partei keine Mediationsvereinbarung gewollt ist, dort wo Sachargumente auf Emotionen prallen, dort wo eine Partei einen starken Wissensvorsprung hat und von Rechtspositionen aus argumentiert - dort kann fach- und methodenspezifisches Expertenwissen des unbeteiligten Dritten für beide Parteien konfliktlösend sein.

Strategisches Verhandlungsmanagement und Konfliktcoaching haben sich bei der Konfliktklärung in der Kreditwirtschaft in Kombination mit der Mediation erfolgreich am Markt bewährt. Die von Konfliktcoaches z.B. praktizierte Konflikt-Perspektiv-Analyse (KPA) unterstützt wirkungsvoll den erforderlichen Perspektivwechsel bei emotionsgetriebenen Sichtweisen Betroffener. Damit wird die Sicht frei für zielführende Lösungsoptionen, die gemeinsam auf der Sachebene zu entwickeln, abzuwägen und schließlich zu vereinbaren sind. Die renommierte Mediatorin Christine Oschmann (zugleich Redakteurin der Zeitschrift „Spektrum der Mediation" Anm. d. Red.) wird u. a. dazu auf dem „Zweiten gemeinsamen Mediationskongress 2014" ausführlich referieren.

Anspruchsvollere Konflikte mit der Kreditwirtschaft als hier benannt, z.B. mit einer Vielzahl von Gläubigern, bei Immobilienportfolios und in Immobilienunternehmen, bedürfen einer komplexen Risikoanalyse, die von allen Beteiligten mitgetragen werden muss. Konfliktklärer in der Kreditwirtschaft sollten daher über erweiterte methodische und fachliche Werkzeuge verfügen, um die Beteiligten weg von rechtlichen und emotionalen Positionen hin zu wirtschaftlich sinnvollen und fairen Lösungen innerhalb eines Machtungleichgewichtes führen zu können.

Die Einigung durch Konfliktparteien, die sich auf unterschiedlichen Stufen der Konflikteskalation befinden, ist eine ebenso reizvolle Herausforderung, über deren Erfolg ein Mediator stolz sein kann. Ethische und mediative Fähigkeiten ergänzt mit fachspezifischem Wissen, Leidenschaft verbunden mit Solidität, Kreativität kombiniert mit Verhandlungsgeschick – all das kann nicht nur zielführend für die betroffenen Parteien, sondern auch erfolgversprechend für die eigene Tätigkeit eines Mediators sein. Diese „Meister ihres Faches" werden nicht nur die gesteigerte Nachfrage Ratsuchender erleben, sondern auch die nötige Reputation bei ihren Gesprächspartnern.

4. Fazit: Für eine kooperative Streitkultur in der Kreditwirtschaft

Die volkswirtschaftlichen Auswirkungen von vermeidbaren Zwangsmaßnahmen, und in deren Folge oftmals von Insolvenzen, belasten unnötig das Gemeinwohl. Als werterhaltende und mehrwertschaffende Optionen gegenüber den gerichtlichen Auseinandersetzungen gewinnen die konsensualen Streitbeilegungsmethoden bei den Akteuren an Akzeptanz. Dabei schätzen sie die Vorzüge der Flexibilität des Einigungsprozesses, dessen Dauer, Kosten und Erfolgsaussichten genauso, wie die der Vertraulichkeit und der Selbstbestimmung über die interessengerechte Lösung für jeden Beteiligten. Dies sind die Vorteile, die gerichtliche Auseinandersetzungen regelmäßig vermissen lassen.

Der Wertewandel der Streitkultur in der Kreditwirtschaft hin zu konsensualen Lösungen zwischen den Vertragspartnern nimmt zu. Kreditgeber entwickeln neben der traditionell kompetitiven Anwendung bankrechtlicher Vorgaben immer mehr Kompetenzen im fairen und verantwortungsvollen Umgang mit Kunden, deren Kreditengagements problembehaftet sind.

Die Förderung einer kooperativen Streitkultur und damit der ethischen und wirtschaftlichen Wertschöpfung bedarf interdisziplinär engagierter Mediatoren, die sich diesen Wirtschaftszweig für ihre alternativen Konfliktlösungsangebote weiter erschließen.