Systemische Haltung stärkt die VUCA-Kompetenz

Neue Strategien
Systemische Haltung stärkt die VUCA-Kompetenz

Chancen und Perspektiven in Krisenzeiten

Dr. Raimund Schwendner

Dr. Raimund Schwendner

Krise bedeutet im Wortsinn Umbruch und Wandel, aber auch Chance. Noch ursprünglicher, von griechischen Denkern geprägt, meint dieser Begriff Beurteilung, Entscheidung und Zuspitzung.

Wenn nun von einer pandemischen Krise und in der Folge von einer Wirtschaftskrise die Rede ist, sind just diese Begrifflichkeiten von besonderem Wert. Sie charakterisieren im Kern jene systemische Haltung, die es erlaubt, selbst unter schwierigsten Bedingungen den berühmten »kühlen Kopf« zu bewahren. Das erinnert ein wenig an Till Eulenspiegel, der sich am eigenen Schopf packt und daran aus dem Sumpf zieht. Die Idee taugt als Modell, nur dass sie diesmal keinem Märchen entspringt, sondern eine harte Notwendigkeit bildet.

Dieses Unterfangen gelingt, indem Unternehmen, Führungsverantwortliche und einzelne Mitarbeiter lernen, Entscheidungsgrundlagen – auch die eigenen – zu hinterfragen und lernen, deren Konsequenzen aus unterschiedlichen Perspektiven neu zu beurteilen.. Das ermöglicht, es, Wesentliches – im Sinne der konstruktiv-fokussierenden Zuspitzung –zügig auf den Punkt zu bringen und sich zugleich aus der Problemtrance zu befreien, die dem Kreisen um eine Krise entspringt. Stattdessen gilt es, dies zu lösen und mehr noch, sich daraus zu lösen.

Systemisch denken – den »kühlen Kopf« bewahren

Wirksam wird dieses Lösungspotenzial aber nur von einer höheren Warte aus. Von dem Kybernetiker Heinz von Foerster stammt dazu das Konzept der sogenannte »Zweiten Ordnung«. Deren Stärke liegt darin zu lernen, eine alte und vertraute, mithin »erste« Ordnung aus einer übergeordneten Perspektive neu zu begreifen und zu bewerten. Oft wird dieser Schritt jedoch vehement abgelehnt und zurückgewiesen. Denn Vertrautes in Frage zu stellen heißt, dem Unbekannten vermeintlich Tür und Tor zu öffnen. Das führt nicht selten zu Stress, Angst und Widerstand. Es löst eine Art inneres VUCA-Erleben aus, indem die Volatilität, also das Unberechenbare, sowie die Unsicherheit und das Gefühl einer nicht mehr beherrschbaren Komplexität als auch die Uneindeutigkeit, das heißt die Ambiguität der Konsequenzen des eigenen Handelns zum zentralen Lebensgefühl werden.

Was für einzelne Menschen gilt, lässt sich auch auf abstrakteren Ebenen beobachten – denen von Firmen, Konzernen und ganzen Wirtschaftszweigen. Schon die Sprache verrät, wie manifest die sogenannte erste, also die alte Ordnung angesichts gänzlich neuer Herausforderungen in den Köpfen mancher Manager präsent ist. Vielfach ist vom Risiko einer tiefgreifenden Rezession die Rede. Das stimmt. Jedoch nur, solange eine nachhaltige Neugestaltung ökonomischen, sozialen und ökologisch verantwortungsvollen Handelns und Kooperierens, das in einer übergeordneten Sichtweise seinen Ausdruck findet, an althergebrachten, wohlvertrauten Kriterien der ersten Ordnung gemessen und beurteilt wird.

Capacity Building der Zukunft

Das wirft die Frage auf, welche Dynamik obsiegt: Wird die erweiterte Perspektive wieder auf das Niveau einer alten, engeren Betrachtung »begrenzt«, um ursprüngliche Sicherheiten zu re-aktualisieren? Oder werden positive Anteile der ersten Ordnung in eine Weiterentwicklung integriert, die jedoch von einem weiter gefassten Wahrnehmungshorizont geleitet ist?

Von Führungsverantwortlichen und Teams verlangt das erhebliche Entwicklungsschritte, sowohl auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene. Beides zusammen beschreibt das Capacity Building, das künftig neue Kompetenzen und Fähigkeiten erfordert. Denn das Erleben von »VUCA« ist nicht statisch. Vielmehr ist zu beobachten, dass manche Menschen wie auch Betriebe eine geringe VUCA-Schwelle besitzen. Neuartige Herausforderung nehmen sie schnell als volatil, unsicher, komplex und ambivalent (VUCA) wahr und reagieren verunsichert.

Andere Personen und Teams weisen eine ausgeprägte »Stresshärte«, das heißt eine hohe VUCA-Resilienz aus. Diese ist nicht statisch, sondern Ergebnis einer gut entwickelten VUCA-Kompetenz. Diese ist lernbar; für die Zukunftsfähigkeit einer Unternehmung ist sie unabdingbar. Deren Kunst liegt in der Befähigung wahrzunehmen, was wir wahrnehmen. Oder eben auch nicht.

Daraus ergeben sich unterschiedliche »Konstruktionen von Wirklichkeit«. Auf der einen Seite steht, etwas plakativ überzeichnet, ökonomisches Silo-Denken, das auf Kriterien wie Kosten und Profit reduziert ist und dafür widrigste Neben- und Langzeitwirkungen in Kauf nimmt. So zum Beispiel den Klimawandel, die Umweltzerstörung und mancherorts schlimmste Lebens- und Arbeitsbedingungen.

Verantwortliche Führung – Nachhaltige Unternehmensentwicklung

 Auf der anderen Seite stehen die vielfältigen Dimensionen der verantwortlichen Führung und der nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Diese werden beispielsweise im Global Compact der Vereinten Nationen skizziert und eingefordert. Sie gehen nicht vom einem Silo-Denken aus, sondern von den umfassenden Lebensbedürfnissen künftiger Generationen. Von Führungsverantwortlichen verlangt das, über sich selbst hinauszudenken. Dieser weite Blick hilft auch einzelnen Personen, ihre VUCA-Kompetenzen zu stärken. Die gegenwärtige Krise fordert just diese höhere Ebene der Betrachtung und Selbst-Reflexion heraus – unter der Prämisse, was aus zukünftiger Sicht wichtig gewesen sein.

Aus unternehmerischer Sicht erfordert dies ein Verständnis der Wechselwirkungen von technologischen, ökonomischen, sozialen und ökologisch relevanten Innovationen. Entscheidend dafür ist die Bildung lernender Netzwerke auf diesem Niveau und die Befähigung, eben dies zu leisten.

Nehmen Führungsverantwortliche diese Herausforderung ernst, dann eröffnet das neuartige Bewertungs- und Entscheidungsgrundlagen. Das wiederum erlaubt vernetzte Initiativen und bisher kaum denkbare Innovationen, die sich an den Bedarfen gegenwärtiger und künftiger Generationen gleichermaßen orientieren.

Autor

Dr. Raimund Schwendner

Dipl.-Psychologe (Univ.), Verhaltens- und Organisationspsychologie, Kommunikationswissenschaftler (M.A.), Senior Advisor für internationale Projekte der EU, GIZ und Weltbank, Epicenter-Team for Entrepreneurship Learning (Stanford, USA), KAI Adaption-Innovation-Inventory. Vorstandsbeauftragter der SG für Psychosoziale Prozessbegleitung, Lehrender Supervisor (SG)

Schwerpunkte:

Zukunftskompetenzen. Capacity Coaching für internationale Projekte EU I UN I Weltbank. Führungsdiagnostik und -entwicklung. Rapid-Turnaround-Management, Nachhaltige Innovations-Strategie

 https://www.istob-aka.de/

 

 

 

 

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Achtsames Management
Faller, Faller

Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität

Details
39,95 €incl. MwSt.
Gebunden, 344 Seiten, im März 2018 erschienen