Theorie U – Von der Zukunft her führen

Basiswissen Führungsmethoden
Theorie U – Von der Zukunft her führen

Keynote Prof. Dr. Otto Scharmer vom MIT an der FU Berlin

Jürgen Heim

Prof. Dr. Otto Scharmer

Prof. Dr. Otto Scharmer beschreibt und lehrt einen Prozess (»U-Prozess«), der Akteure dabei unterstützt, tiefgreifende Innovationen in Unternehmen und auf der gesellschaftlichen Ebene voranzubringen.

Mit seiner »Theorie U« bietet der international hoch gefragte Wirtschaftswissenschaftler und Dozent am MIT (»Massachusetts Institute of Technology«) eine zeitgemäße Führungsmethode an, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und Verantwortung im Management gerecht wird und MediatorInnen  und Mediatoren wichtige Impulse geben kann.

Seine Führungs- und Kommunikationsansätze, die er am 19.10.2019 auf dem »Entrepreneurship Summit 2019« an der FU Berlin vorstellte, unterstützen die Expertise von MediatorInnen und helfen Fehler zu vermeiden.

Viele Menschen und Organisationen sehen sich heute mit Situationen und Fragen konfrontiert, die durch einen hohen Grad an Komplexität gekennzeichnet sind und die sich von den Herausforderungen der Vergangenheit grundsätzlich unterscheiden.

Wie können Gruppen und Individuen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft heraus handeln und sich gleichzeitig aus bestehenden Mustern der Vergangenheit lösen?

Scharmers zentraler Gedanke: Wie sich eine Situation entwickelt, hängt von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit ab, mit der man an sie herangeht. »Von der Zukunft her führen« bedeutet für ihn, mit einer neuen, offenen Wahrnehmung Potenziale und Zukunftschancen zu erspüren, zu erkennen und für aktuelle Aufgaben unmittelbar zu erschließen. Die höchste Zukunftsmöglichkeit wahrzunehmen und aus dieser heraus zu handeln, ist die Essenz von Führung (leadership). Voraussetzung ist die Fähigkeit, den inneren Ort, d.h. die Struktur der Aufmerksamkeit, von der aus gehandelt wird, zu verändern. Er bezeichnet diesen Prozess als »Presencing«, eine Wortschöpfung aus den Wörtern »presence« (Gegenwart bzw. Anwesenheit) und »sensing«(hinspüren).

Die Fünf Ebenen von Veränderungen[1]

C. Otto Scharmer geht von fünf Ebenen von Veränderungen aus, wie sie in Abbildung 1 dargestellt sind.

 

 Fünf Ebenen (E1-5) von Veränderungen

Abb. 1: Fünf Ebenen (E1-5) von Veränderungen, Quelle: Scharmer, aaO, 52, nach Abb. 2.2

 

Die Darstellung beschreibt zwei Dimensionen. »Die horizontale Achse macht die Unterscheidung zwischen Wahrnehmung und Haltung, die den Weg von der Wahrnehmung oder dem Erspüren über den Entschluss zum In-die-Tat-Umsetzen beschreibt. Die vertikale Achse beschreibt die verschiedenen Ebenen von Veränderungen: von der oberflächlichsten Antwort, der Reaktion, bis zum umfassenden Regenerieren.« (Scharmer S. 51 f.)

Die linke Seite des U verdeutlicht, wie der gemeinsame Wille und Grund entdeckt wird. Die rechte Seite des U verdeutlicht den Weg des Handelns, wie die gemeinsam entdeckte Intention realisiert werden kann.

Presencing (Gegenwärtigung oder Anwesendwerden) ist damit die Verbindung von zwei Begriffen: presence (Anwesenheit) und sensing (spüren). Presencing heißt, sein eigenes höchstes Zukunftspotential zu erspüren, sich hineinziehen zu lassen und dann von diesem Ort aus zu handeln – d.h. Anwesendwerden im Sinne unserer höchsten zukünftigen Möglichkeit.

Das Neue an Scharmers Ideen ist die Schwerpunktsetzung auf die 5. Ebene. Nicht beim Lernen und Handeln aus Vergangenheitserfahrungen stehenbleiben, sondern das Lernen und Handeln aus der Quelle heraus in die »im Entstehen begriffenen Zukunft« ableiten.

»Presencing (Gegenwärtigung oder Anwesendwerden) ist die Verbindung von zwei Begriffen: presence (Anwesenheit) und sensing (spüren). Presencing heißt, sein eigenes höchstes Zukunftspotential zu erspüren, sich hineinziehen zu lassen und dann von diesem Ort aus zu handeln – d.h. Anwesendwerden im Sinne unserer höchsten zukünftigen Möglichkeit.« (Scharmer S. 30 f.)

An diesem tiefsten Punkt des U ist das Erspüren und das Verbinden mit den eigenen Quellen essenziell.

Ein Gang durch das U

Wie der Weg der Veränderungen durch das U aussieht veranschaulicht die Abbildung 2.

 

 Die sieben Erkenntnisräume

Abb. 2: »Die sieben Erkenntnisräume«, Quelle: Scharmer, aaO, 69 nach Abb. 2.9

 

Sieben Erkenntnisräume (aus Abb. 2) beschreibt Otto Scharmer (Scharmer S. 57 ff.):

  • Runterladen: Muster der Vergangenheit wiederholen sich – die Welt wird mit den Augen des gewohnheitsmäßigen Denkens betrachtet.
  • Hinsehen: Ein mitgebrachtes Urteil loslassen und die Realität mit frischem Blick betrachten – das beobachtete System wird als von dem Beobachter getrennt wahrgenommen.
  • Hinspüren: Sich mit dem Feld verbinden, eintauchen und die Situation aus dem Ganzen heraus betrachten – die Grenze zwischen Beobachter und dem Beobachteten verschwimmt, das System nimmt sich selber wahr.
  • Anwesend werden: sich mit dem Quellort – dem inneren Ort der Stille – verbinden, von dem aus die im Entstehen begriffene Zukunft wahrnehmbar werden kann.
  • Verdichten der Vision und Intention – Kristallisieren und Bewusstmachen der Intention und Vision, die aus der Verbindung zu dem tieferen Quellort entstehen.
  • Erproben des Neuen in Prototypen, in denen die Zukunft durch praktisches Tun gemeinsam erkundet und entwickelt wird.
  • Das Neue praktisch anwenden und institutionell verkörpern: das Neue durch beispielsweise Infrastrukturen und Alltagspraktiken in eine Form bringen. (Scharmer S. 62 f.)

Um in die tiefer liegenden Erkenntnisräume zu gelangen, müssen Haltepunkte (Schwellen) durchlaufen werden.

»Die Schwelle des Loslassens (auf dem Weg hinunter) wird zu einer Schwelle des Kommenlassens (auf dem Weg hinauf). Das Kommenlassen führt zu einem Moment, an dem die am tiefsten Punkt des U-Prozesses entstandene Intention und Vision sich verdichten können. Die Schwelle des Umwendens, d.h. die Wendung nach innen (auf dem Weg hinunter), wird zu einer Schwelle des Hervorbringens, d.h. der Wendung nach außen in der Erprobung konkreter Prototypen (auf dem Weg hinauf) […]. Die Schwelle des Innehaltens verwandelt sich über das Innehalten bezüglich Gewohnheiten und Routinen (auf dem Weg nach unten) in die Schwelle des Verkörperns (auf dem Weg nach oben). Verkörpern ist die Schwelle, an der das Neue mittels Handlungen, Infrastrukturen und Praxis seine Form bekommt.« (Scharmer S. 61 ff.)

Für die Praktiken des Prototyping sind die Voraussetzungen zu schaffen, um die neuen Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, zu testen, eventuell wieder fallen lassen zu können und letztlich zu realisieren.

Um in die Tiefe des U zu gelangen sind laut Scharmer drei Kernkompetenzen wesentlich, die die beteiligten Menschen sowie die beteiligten Systeme aufbauen oder verstärken müssten. Er ordnet sie als notwendige Handlungen den verschiedenen Ebenen zu.

  • Öffnung des Denkens

Für die Ebene 2 sind die intellektuellen und analytischen Fähigkeiten (gemessen in IQ) von Bedeutung.

  • Öffnung des Fühlens

Auf der Ebene 3 geht es mehr um die Fähigkeit (in EQ gemessen), sich emotional in das Denken und Fühlen anderer Menschen hineinzuversetzen, um deren Sichtweisen und Handlungen zu verstehen.

  • Öffnung des Willens

Auf den Ebenen 3 und 4 geht es laut Scharmer um eine sogenannte spirituelle Intelligenz (gemessen in SQ), um »das alte Ich und die alte Intention loszulassen und das neue werdende (oder höhere) Ich und die neue Intention anwesend werden und kommen zu lassen.« (Scharmer S. 64 ff.)

Umsetzungspotenziale für Beratungskonzepte

Handlungen auf der Ebene 1 führen noch nicht in Richtung Tiefe. Hier geht es um Probleme, die durch schnell wirkende Lösungen beseitigt werden müssen. Das geschieht in der Regel durch das Wiederholen einer bereits vertrauten Handlung, also im vertrauten Muster. Auf den Ebenen 2-4 gibt es auch noch weitere horizontalen »Abkürzungen« (Re-structuring, Re-designing, Re-framing).

Je komplexer die Herausforderungen werden, je weniger helfen hergebrachte Antworten und Methoden. Wir leben in Zeiten großer gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Umbrüche. Um hierauf zu reagieren und zu nachhaltigen Lösungen zu gelangen, ist das Gehen der nachfolgenden Schritte (bis zum Grund des U) eine große Chance, denn sie gehen über das gewohnt Systemische noch hinaus.

Jedes Führungshandeln sieht nicht nur anders aus, sondern viele der jeweils nächsten Schritte ergeben sich erst während des Veränderungsprozesses. Dies erfordert eine hohe Flexibilität und Methodensicherheit.

Hilfreich sind weitere Hinweise, die aus konkreten Erfahrungen resultieren:

  • Vor dem »Gang durch das U« ist es zwingend erforderlich, die Beteiligten genau darüber zu informieren, auf was sie sich einlassen und welche Ressourcen (Engagement, Zeit, Geld) zur Verfügung gestellt werden müssen.
  • Eine detaillierte Zielvereinbarung am Beginn des Prozesses ist noch nicht möglich. Das Ziel lautet, den tiefsten Punkt des U zu erreichen, zu der Quelle zu gehen, sein Selbst und seinen Auftrag zu definieren und eine Ahnung von der Zukunft zu erhalten. Hieraus und erst jetzt, ergibt sich dann eine genaue Zielfestlegung.
  • Die Verantwortung für Veränderungsprozesse liegt eindeutig bei den Führungskräften bzw. -gremien. Beliebt ist es, diese Verantwortung auf Steuerungsgruppen zu verlagern. Dies führt in vielen Fällen dazu, dass die erarbeiteten Lösungen von der Führungsebene nicht akzeptiert werden. Dies kann zum einen daran liegen, dass man in Wirklichkeit gar keine Veränderungen will und dann das »Scheitern« des Veränderungsprozesses den Mitgliedern der Steuerungsgruppe zuschieben kann.
  • Ein anderer häufiger Grund für ein Scheitern ist aber auch: die oberste Ebene hat den gesamten komplexen Prozess nicht mitbekommen, kann ihn nicht nachvollziehen und versteht daher die erarbeiteten Lösungsangebote nicht. Fazit: Die oberste Ebene muss auf jeden Fall eng in den kompletten Beratungsprozess eingebunden werden.
  • Die meisten herkömmlichen Veränderungsberatungen enden mit der Erstellung eines Maßnahmenkatalogs in der Hoffnung, dass er auch umgesetzt wird. Zumindest das Erstellen, Testen, Evaluieren und u.U. Modifizieren von Prototyplösungen gehören zwingend noch zum Veränderungsprozess.

 

Der Nutzen der Theorie U besteht darin, dass sie gerade mit ihrer auf Wandel ausgerichteten Rhetorik Mut zur Veränderung macht. Organisationen müssen die Unsicherheit, die jeder Entscheidung vorangeht, einfach sehr weitgehend ignorieren. Sie müssen etwas tun und sich dann einreden, dass das Getane genau richtig war und die eingeleitete Maßnahme konsequent weiterzuverfolgen ist.

Die Kunst des Organisierens besteht immer mehr darin, unsicheres Wissen wie sicheres Wissen zu behandeln und so zu überzeugten und überzeugenden Handlungen zu kommen. Die Fähigkeit, die für Manager zunehmend wichtiger wird, besteht darin, auch die Dinge, die eigentlich bezweifelt werden müssten, als gesichert zu betrachten. Und genau an diesem Punkt leistet die Theorie U eine wichtige Hilfestellung.

 
 


[1] Otto Scharmer: Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik, Heidelberg 2009.

 

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