Unternehmen und ihre Führungskräfte in der Mediation (Teil 2)

Wirtschaftsmediation
Unternehmen und ihre Führungskräfte in der Mediation (Teil 2)

oder wie Führungskräfte eine Mediation am besten unterstützen können.
von Kurt Faller

Kurt Faller

 

 

Die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation hat das Ziel, die auftretenden Konflikte im Rahmen der Ziele, Strukturen und Abläufe des Unternehmens zu klären.

In Teil 1 dieses Fachartikels wurde die Integration der innerbetrieblichen Wirtschaftsmediation in die Strukturen der Organisation beschrieben und auf die notwendige Kooperation zwischen Führungskräften und externen Mediatoren hingewiesen.

Wie kann nun innerbetrieblichen Konfliktbearbeitung in dieser Kooperation in den einzelnen Phasen der Konfliktregelung umgesetzt werden?


3. Kooperation im Prozess der Konfliktbearbeitung

Die Kunst besteht darin, die Verfahrensprinzipien der Konfliktbearbeitung im Rahmen der Kooperation von Führung und Mediation umzusetzen. Dieser Prozess wird dann zu einer gelungenen Co-Produktion, wenn die Gratwanderung gelingt, in der

  • die Mediatoren lernen, die Problemstellung und den Prozess aus der unternehmerischen Perspektive zu sehen und
  • die Führungskräfte dafür sorgen, dass die notwendigen Frei- und Schutzräume für die Mediation vorhanden sind.

 

So kann auch der erste Schritt zum Aufbau von Vertrauen und gegenseitigem Respekt, als Grundlage für die erfolgreiche Bearbeitung komplexer Problemlagen, bewältigt werden.

Wichtig ist dabei eine transparente Darstellung der geplanten Vorgehensweise. Einige Mediationsunternehmen haben zu diesem Zweck Mediationsordnungen erarbeitet, die Führungskräfte zur Information und Orientierung nutzen können. Diese Mediationsordnung dient innerhalb der Konfliktbearbeitung als Orientierungslandkarte für beide Seiten.

Phasen innerbetrieblicher Wirtschaftsmediation (Kurt Faller)

3.1 Die Vorphase der Konfliktbearbeitung

Eingriff in das System

Im Unterschied zu anderen Anwendungsfeldern der Mediation ist die Auftragsklärung - also die sorgfältige Vorbereitung und Planung der eigentlichen Konfliktbearbeitung in der Vorphase - in der innerbetrieblichen Mediation besonders wichtig. Dies liegt daran, dass die Auswirkungen der Konfliktbearbeitung genauso erheblich auf das System einwirken (können), wie der Konflikt selbst.

In der Praxis stellt man immer wieder fest, dass auch bei heftigen Konflikten schon beim ersten Auftreten eines Mediators ein Innehalten im System zu spüren ist. Daher beginnt die innerbetriebliche Konfliktbearbeitung mit den Gesprächen zur Vorbereitung der Mediation. In dieser Vorphase kann auch das erste, gegenseitige Vertrauen unter den Beteiligten entstehen, um später in der Bearbeitung auch schwierigere Etappen bewältigen zu können.

Erste Gespräche mit der Führungskraft

Die Gespräche beginnen mit dem oder den äußeren Auftraggebern. Dies ist in der Regel die verantwortliche Führungskraft. Manchmal sind auch VertreterInnen der klassischen Konfliktanlaufstellen (Personalmanagement, Betriebsrat usw.) an diesen Gesprächen beteiligt, die bereits Versuche der Konfliktregelung unternommen haben.

In diesen ersten Gesprächen geht es um den Rahmen und um eine Verständigung über die Schritte in der Vorphase. Zu diesem Zeitpunkt sollte der Mediator nicht nur den Kontext des Konflikts verstehen, sondern insbesondere erkennen können,

  • in welcher Situation sich das Unternehmen befindet,
  • welche Bedeutung der Konflikt in der Organisation hat und
  • welche Zeitfenster für die Bearbeitung zur Verfügung stehen.

 

Für die Führungskraft ist es hier zentral, die Vorgehensweise der Mediatoren und die einzelnen Schritte in der Vorphase zu verstehen, um den Beschluss zur Konfliktbearbeitung in der Organisation vertreten zu können.

Erste Gespräche mit den Konfliktbeteiligten

Auf dieser Grundlage werden gemeinsame Verabredungen über die weiteren Schritte getroffen. Dies sind vor allem die Einzelgespräche mit den unmittelbaren Konfliktbeteiligten oder mit Dritten, die eher indirekt von dem Konflikt betroffen sind oder die eine besondere Bedeutung für die Konfliktregelung haben. Dazu gehört unter anderem die Klärung, dass die Gespräche vertraulich sind.

Nach den Einzelgesprächen, in denen der Mediator den inneren Auftrag erhält - also die Bereitschaft der Beteiligten für die Mediation -, werden die Ergebnisse ausgewertet und ein Vorschlag für einen Mediationsplan erarbeitet.

Erarbeitung eines Mediationsplans

In Beratungsunternehmen erfolgt dies als »Staff-Arbeit« mit den Mitarbeitern, also den Kolleginnen und Kollegen. Dies hilft den Mediatoren, immer wieder das richtige Maß an Nähe und Distanz zu den verschiedenen Beteiligten und Verantwortlichen zu finden. In dieser Arbeitsphase hilft es auch, den Konflikt in einer Systemzeichnung darzustellen, anhand der geklärt werden kann, welche personalen, materiellen oder strukturellen Aspekte in dem Konflikt auftauchen.

Bei genauerer Betrachtung der Konflikte stellt sich häufig heraus, dass Unklarheiten in der Struktur und den Abläufen der Arbeit oder unterschiedliche Sichtweisen über Arbeitsverhalten und Arbeitsqualität die eigentlichen Ursachen für diese Konflikte sind. In der Vorphase wird daher auch geprüft, wie weit der Konflikt eskaliert ist und dann eine Entscheidung über die Bearbeitungsrichtung getroffen.

Dominieren in dem Konflikt personale Aspekte, schlagen wir eine Vorgehensweise im klassischen Setting der Mediation vor. Überwiegen materielle Aspekte, planen wir in einem Verhandlungsmodus.

Und überwiegen strukturelle Aspekte, dann schlagen wir eine komplexere Bearbeitung mit Elementen der Organisationsentwicklung vor.

Wenn die Entscheidung über die Bearbeitungsrichtung getroffen ist, wählen wir, je nach Fall und Organisationskultur, die Techniken aus und planen die einzelnen Schritte. Dazu haben wir einen »Werkzeugkasten« mit 12 Techniken entwickelt (Details hierzu in Faller, Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation, Frankfurt 2014 ).

Aus diesen Ergebnissen wird der endgültige Vorschlag für den Mediationsplan erarbeitet und mit den verantwortlichen Führungskräften, bzw. dem äußeren Auftraggeber, verhandelt. Der daraus entstehende Fahrplan wird auch mit den internen Konfliktanlaufstellen und den Konfliktbeteiligten besprochen und anschließend in einer internen Mediationsvereinbarung zusammengefasst.

3.2 Einbeziehung der Führungskraft während der Konfliktbearbeitung (Phase II)

Je nach Fall kann die verantwortliche Führungskraft auch innerhalb der Mediation eine wichtige Rolle einnehmen. So hat es sich in der Praxis vor allem bei Konflikten in Teams bewährt, die verantwortliche Führungskraft von Beginn an, in die Mediation mit einzubeziehen, um die Ziele der Organisation und die »Leitplanken« für die Konfliktregelung deutlich zu machen. Dafür führt die Mediatorin zu Beginn der Mediation vor den Beteiligten ein Interview mit der Führungskraft. Danach beginnt die Mediation mit der Darstellung der Sichtweisen und der Erarbeitung der Agenda – in Abwesenheit der Führungskraft.

Auch während der Mediation kann es sinnvoll sein, die Führungskraft immer wieder einzubeziehen. Dies gilt besonders für Agendapunkte, die sich auf strukturelle Fragen beziehen, bei denen die Konfliktparteien weder über die notwendigen Informationen verfügen, noch Entscheidungsmacht besitzen. Dabei ist es für den Mediationsprozess hilfreich, wenn die Führungskraft in erster Linie nur informiert und erklärt und keine bewertenden Aussagen abgibt. Der Mediator sorgt durch seine Moderation dafür, dass sich derartige Gespräche im Mediationsrahmen bewegen.
Wird die Führungskraft zum Abschluss wieder in die Mediation geholt, können die Beteiligten ihre Lösungen präsentieren und mit der Führungskraft die Möglichkeiten der Umsetzung besprechen.

3.3 Einbeziehung der Führungskraft während der Konsolidierungsphase (Phase 3)

Nach der Mediation geht es darum, die Ergebnisse der Konfliktbearbeitung in die Prozesse und Abläufe des Unternehmens zu integrieren. Hier übernimmt die Führungskraft wieder die Initiative. Der Mediator geht in eine »Stand-by-Funktion« - er steht zur Beratung und zur Moderation von Integrationsproblemen zur Verfügung.

So kann die innerbetriebliche Wirtschaftsmediation dazu beitragen, die in der Organisation auftretenden Konflikte, zu klären, die Eigenkräfte zur Konfliktregelung weiterzuentwickeln und Führungskräfte in ihrer Rolle zu stärken.


Literatur

1. Faller, D./ Faller, K. (2014) Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation, Frankfurt/Main
2. Faller, K. (2014) Konfliktfest durch Systemdesign, Stuttgart
3. Faller, K./Fechler, B./Kerntke, W. (2014) Systemisches Konfliktmanagement, Stuttgart

 

Autor

Kurt Faller


Lehrmediator BMWA ®, Coach, Organisationsberater, Systemdesigner
Geschäftsführender Gesellschafter der MEDIUS GmbH, Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung mit Sitz in Münster und Linz

 

 

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Innerbetriebliche Wirtschaftsmediation
Faller, Faller
Strategien und Methoden für eine bessere Kommunikation
Praxishandbuch
Details
38,50 €incl. MwSt.
Broschiert, 234 Seiten, im Februar 2014 erschienen