Wenn der Change krankmacht (Teil 2)

Führung und Kommunikation
Wenn der Change krankmacht (Teil 2)

Gesunde Führung als stabilisierender Faktor in Krisen- und Konfliktsituationen

Diplom-Psychologin Ute Zander-Schreindorfer

Wenn der Change krankmacht (Teil 2)

Konflikte sind manchmal wie die sprichwörtliche Spitze des Eisbergs. Erfahrene Mediatorinnen und Mediatoren wissen, dass sich andere Probleme darunter verbergen.

In diesem Beitrag wird praxisnah dargestellt, wie ein gesundheitsgerechter Führungsstil hilft, entstehende Konflikte im Vorfeld zu entschärfen und gerade in Krisensituationen dazu beiträgt, dass Mitarbeitende in Arbeitsbereichen gesund und leistungsfähig bleiben.

In Teil 1 wurden insbesondere die Schlüsselfaktoren gesunder Führung vorgestellt. Die Fortsetzung – Teil 2 – dieses Beitrags untersucht das »Kohärenz-Modell der Salutogenese«: Mit der Wirkungskraft seiner Faktoren (Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit) können vielfältige psychische Gesunderhaltungsprozesse in Gang gesetzt werden. Doch welche Rolle spielt dies für die Schlüsselfaktoren gesunden Führens?

4. Das Kohärenz-Modell der Salutogenese

Das Kohärenz-Modell der Salutogenese geht davon aus, dass die Faktoren Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit wie Katalysatoren wirken und sehr vielfältige psychische Gesunderhaltungsprozesse in Gang setzen. Ähnlich wirken auch die Schlüsselfaktoren gesunden Führens. Eine Führungskraft, die durch ihr Verhalten die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Mitarbeitende dieses Verhalten als verstehbar, handhabbar, handlungsfrei und verbunden interpretieren, bewirkt dann sekundär auch das Sinnerleben.

Es bleibt festzuhalten und das zeigt auch die langjährige Beratungs- und Führungserfahrung, dass folgendes gesundes Führungsverhalten die Wahrscheinlichkeit drastisch erhöht, dass Mitarbeitende gesund reagieren:

• Transparent und beteiligend kommunizieren, insbesondere in Bezug auf Ziele und bevorstehende Ereignisse.

• Wertschätzend, ressourcen- und Feedback-gebend im Austausch bleibend.

• Im Team, bzw. Arbeitsbereich für soziale Unterstützung und konstruktive Konfliktklärungsprozesse sorgen.

• Sich bei der Aufgabenverteilung an konkreten und realistischen Kompetenzen der Mitarbeitenden orientieren (Balance Fördern und Fordern vs. Überforderung und Unterforderung).

• Je nach Person angemessene Handlungsspielräume organisieren.

• Sich selbst gesund führen und organisieren. Um dies zu gewährleisten, sollten auch Führungskräfte sich selbst, ihre Fähigkeiten und Grenzen regelmäßig reflektieren.

• Gesundheits-, bzw. Belastungsthemen regelmäßig in Mitarbeiter*innen-Gesprächen thematisieren und im Rahmen dieser Gespräche das Zusammenspiel zwischen persönlicher und betrieblicher Verantwortung für gelingende Gesunderhaltungsprozesse ansprechen (geteilte Verantwortung).

 

5. Gesunde Führung ist immer auch gesunde Selbst-Führung

In den letzten beiden Punkten unterscheidet sich das gesunde Führen vom kooperativ-mitarbeiter-orientierten Führungsstil und beschreitet Neuland. Anders als bisher fokussiert gesundes Führen neben dem Interagieren mit der Außenwelt auch das Interagieren mit dem eigenen Selbst.

Gesunde Führung und gesunde Selbstführung eng zusammen. Denn im Rahmen von Selbst-Führungs-Prozessen entwickeln Führungskräfte eine weitere wichtige Kompetenz, die angesichts der Herausforderungen der Zukunft wegweisend sein wird: die Meta-Kompetenz »Reflexion«, bzw. »Selbst-Reflexion«.

Diese Meta-Kompetenzen führen stärker als in Führungskonzepten zuvor zur Beobachtung zweiter Ordnung. Führungskräfte beobachten dadurch sich selbst in ihrem Denken, Fühlen und Handeln und können sich dadurch, insbesondere im Verhältnis zwischen Rolle und Person, individuell weiterentwickeln. Die Meta-Kompetenz »(Selbst-)-Reflexion« fördert die eigene Weiterentwicklung als Person und in der Rolle der Führungskraft und liefert gleichzeitig wertvolle Impulse für die Interaktion mit Mitarbeitenden, Kolleg*innen und Vorgesetzten. Wir finden hier die systemische Idee des gelingenden Miteinanders von psychischen und sozialen Systemen wieder. Die Meta-Kompetenz »Kommunikation- und Konfliktlösungskompetenz« fördert die soziale Gesundheit und die Meta-Kompetenz »Selbststeuerungs-/Veränderungskompetenz« führt dazu, dass nach der Erkenntnis der oft konflikthafte Weg zum Veränderungsziel konstruktiv-lösungsorientiert gestaltet werden kann.

Gesunde Führung wird somit für die Arbeitswelt der Zukunft, die stärker als früher ausgebildete Selbstkompetenzen verlangt, auch ein wichtiger Baustein für resiliente Organisationen sein.

Gesundheit-, bzw. Belastungsthemen in Mitarbeiter*innen-Gesprächen zu thematisieren ist für viele Führungskräfte noch neu und manchmal auch unangenehm.

Auch hier unterscheidet sich Gesunde Führung von traditionellen Führungskonzepten: sie spricht Themen der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden direkt an und bricht in manchen Organisationskulturen damit ein Tabu, da jetzt die oft strikte Grenze zwischen Beruflichem und Privaten berührt wird. Formaljuristisch müssen Mitarbeitende auf Gesundheitsfragen ihren Vorgesetzten auch nicht antworten, schließlich soll die Privatsphäre am Arbeitsplatz geschützt werden. Gleichzeitig wissen wir aus Erfahrung, dass Gesundungsprozesse nur dann gelingen, wenn erkrankte Mitarbeitende auch im beruflichen Umfeld offen ansprechen, welche Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz belastend sind. Und das geht einher damit, offen über Diagnosen und Krankheiten zu sprechen. In solchen Situationen, die beispielsweise in BEM-Gesprächen (Betriebliches Eingliederungsmanagement, Fußnote) auftreten, kann einen offenen Austausch über Diagnosen oder persönlichen Beschwerden keine tragfähigen Lösungen gefunden werden. Es gilt das Prinzip Freiwilligkeit. Unter Druck und ohne Vertrauen kann in Mitarbeiter*innen-Gesprächen kein konstruktives Miteinander entstehen.

Ähnliches geschieht im Home-Office oder, wenn Mitarbeitende zu Hause weiterarbeiten und eine Art Entgrenzung stattfindet, die oft gesundheitsschädlich ist. Bleibt zu hoffen, dass die wichtigen Grenzsetzungen individuell neu gefunden werden können und die beteiligten Personen ein sensibles Gespür dafür mitbringen, wann eine individuelle Grenze überschritten wurde. Auch dies kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten ausreichend kompetent in Bezug auf Selbst- und Meta-Kompetenzen sind. In Krisensituationen gewinnt die gesunde Führung hier eine besondere Bedeutung.

Wenn zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung besteht, können Probleme am Arbeitsplatz, die in Folge von durch eine Krise ausgelöste psychische Belastungen entstehen und im Dialog angesprochen werden dürfen, schneller gelöst werden.

 

6. Fazit

Der Konflikt in der Bank war so gesehen ein wichtiges Signal, ein weiteres, dahinterliegendes Problem zu erkennen: die Überlastungssituation im gesamten Arbeitsbereich Controlling. Der Vorgesetzte von Rita Schmidt war selbst überlastet und froh, eine zunächst leistungsstarke und fleißige Abteilungsleiterin in seinem Bereich zu haben, die freiwillig Überstunden ableistet. Hätte er gesund geführt, wäre ihm frühzeitig aufgefallen, dass Rita bereits an ihren Belastungsgrenzen arbeitet.

Weitere Fehlzeiten hätten rechtzeitig vermieden werden können, wenn er als gesund führende Führungskraft folgende Tools einsetzt:

• Gesundheitsgespräche mit Mitarbeiter*innen führen

• In Phasen der Veränderung Gesundheits-Workshops anbieten, mit denen Überlastungssituationen und die daraus resultierenden Konflikte bereits im Vorfeld vermieden werden können.

• Mit Hilfe der Schlüsselfaktoren gesunden Führens nutzen Führungskräfte eine Leitlinie, die eine ausgewogene Balance zwischen Leistungsfähigkeit und Gesundheit garantieren.

 

7. Literatur

Badura, Ducki, Schröder, Klose, Meyer (Hrsg.), Fehlzeitenreport 2019, Springer Verlag 2020

Antonovsky, Aaron, et. al.:Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit (1997)

 

 

Autorin

Ute Zander-Schreindorfer ist Diplom-Psychologin, Mediatorin (BM-Lizenz). Systemische Organisationsentwicklerin (DGSF) und Gesundheits-Coach. Sie berät Unternehmen und Organisationen (GIZ, Lufthansa Technik, Auswärtiges Amt) bei der Entwicklung von Führungskonzepten, u.a. zur Gesunden Führung und zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie ist Geschäftsführerin der ZS Consult GmbH und des istob-Zentrum in München.

 

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