Die Zukunft von Mediation und Beratung - Teil 2

Zukunftsfragen
Die Zukunft von Mediation und Beratung - Teil 2

Soziale Nachhaltigkeit und schonende Nutzung unserer Ressourcen

von Univ. Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Befinden wir uns auf dem Weg in die »nächste Gesellschaft«? Muss sich das Verständnis von Führung und Management - und damit auch der Berater - auf eine neue Komplexität ausrichten?

Mit dieser Einleitung in Teil 1 erläuterte Prof. Dr. Rudi Wimmer, Vizepräsident der Universität Witten/Herdecke, die Ausgangsbestimmungen und die zunehmende Komplexität der arbeitsteiligen Strukturierung sowie den Formwechsel durch den Prozess der Globalisierung.

In seiner Neubestimmung fordert Prof. Wimmer die Wiederherstellung eines »gesunden« Verhältnisses von Finanz- und Realwirtschaft. Und in der in der Konsequenz, so Prof. Wimmer, sind Sinn und Zweck von Unternehmen neu zu überdenken.

Was sind die wesentlichen Schlussfolgerungen für die Gestaltung von Organisation, Führung und Management nach Prof. Wimmer?

 

 

 

5. neue Medien und Internationalisierung

Der Siegeszug der computerbasierten Kommunikationsmöglichkeiten löst die tradierten Kommunikations- und Berichtswege auf. Die Binnenkomplexität von Organisationen erlebt derzeit einen deutlichen Schub. Gleichzeitig wächst eine Vielfalt von Aspekten, die gleichzeitig zu berücksichtigen sind.

Die Eigenkomplexität von Organisationen erfährt durch die fortschreitende Internationalisierung derselben noch eine zusätzliche, ganz neue Dimension.

Der organisationsinterne Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand explodiert.

Zu welchen Folgen führt diese steigende Veränderungsdynamik?

6. Folgen für Führung und Management

In vielen Bereichen sind die Folgen dieser Entwicklungen immer stärker spürbar und erforderlich:

- Die Hierarchie muss sich neu erfinden.
- Die Stabilität einmal festgelegter Strukturen und Prozesse nimmt ab.
- Eine Zunahme projektförmigen Arbeitens (»Projektitis«) wird sichtbar.
- Die Bedeutung des horizontalen Geschehens in Systemorganisationen wächst.
- Netzwerkförmige Formen des Miteinanders sind erforderlich, um die komplexen, risikobelasteten Aufgaben besser bewältigen zu können.
- An die Antwortfähigkeit von Organisationseinheiten und der Organisation als Ganzes werden deutlich höhere Flexibilitätsanforderungen gestellt.

In diesem Kontext muss das Changemanagement in Richtung einer vorausschauenden Selbsterneuerung ständig weiterentwickelt werden.

7. Folgen für Berater und Wirtschaftsmediatoren

Es besteht das Erfordernis, dass sich das Verständnis von Führung und Management auf diese neuen Komplexitätsdimensionen ausrichten muss. Angesichts der begleitenden Spannungen derartiger Changeprozesse entwickelt sich die Konfliktbewältigung zu einer der zentralen Kernaufgaben von Führung.

Wenn sich also Wirtschaftsorganisationen auf dem Weg in die »nächste Gesellschaft« befinden und das professionelle Konfliktmanagement zur zentralen Kernaufgabe von Führung avanciert:

Wo liegen zukünftig die Chancen für Berater und Mediatoren?

8. Status Quo

Unternehmen haben in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten ihre Eigenkomplexität Schritt für Schritt gesteigert, um ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Durch die Internationalisierung ihrer Organisation wuchs nicht nur die Vielfalt externer Anforderungen. Auch in ihrem Inneren produzierten sie qualitativ ganz neue Entscheidungsnotwendigkeiten.

Ihr Leistungsportfolio ist erheblich erweitert und nun stehen sie gleichzeitig unter einem noch nie dagewesenen Innovationsdruck, um dieses Portfolio schneller als die Mitbewerber ständig weiterzuentwickeln. Der Dimension der Zeit kommt in den relevanten Unternehmensentscheidungen eine immer größere Gewichtung zu: ganz unterschiedliche Zeithorizonte müssen nun integriert werden. Das Dogma des permanenten Wachstums wird nicht hinterfragt, sondern schwebt als oberster Leitstern darüber – und treibt die Unternehmen oft ziemlich unreflektiert vor sich her. Radikales Downsizing einer Sparte folgt dem hektischen Kapazitätsaufbau und umgekehrt - in immer kürzeren Zeitabständen.

Derartige Komplexitätstreiber sind gut und gerne um eine Reihe weiterer Dimensionen ergänzbar. Diese Entwicklung begleitet heute die Entscheidungsträger in ihrer Grunderfahrung, immer zielgerichtet handeln zu müssen, obwohl ihnen die notwendigen und relevanten Informationen fehlen, die zur vollständigen Beschreibung der Ausgangslage von Entscheidungen erforderlich sind. Angesichts dieser wachsenden Ungewissheit für die Verantwortlichen haben die persönlichen Risiken auf allen Führungsebenen dramatisch zugenommen.

Mit dem viel zitierten Begriff der »Komplexität« wird hier also beschrieben, wie unbestimmbar und unkalkulierbar die Folgen von Entscheidungen sind. Diese belastenden Komplexitätserfahrungen werden durch einen weiteren Umstand verstärkt: In den Unternehmen muss eine wachsende Anzahl von Aspekten berücksichtigt werden, die dort von ganz unterschiedlichen Führungskräften und Leistungsträgern verantwortet werden.

Um etwaige Zielkonflikte der Organisation sachlich auszutarieren, muss ein horizontaler Abstimmungsbedarf erfolgen. Zusammen mit einer gestiegenen Unsicherheit überfordert dieses Zusammenspiel in den meisten Fällen die eingespielte Führungspraxis und die zugrundeliegenden mentalen Modelle.

Alle Veränderungsinitiativen mobilisieren ein subtiles Netzwerk wechselseitiger Abhängigkeiten von Funktionsträgern. Diese sind in ihren eigenen Erfolgsbedingungen auf eine wechselseitig verlässliche Aufgabenerfüllung angewiesen. Jede etwas tiefer greifende Veränderung berührt die bisherige Aufgabenidentität, damit die Logik der Arbeitsleitung innerhalb der Organisation und damit auch die Formen und Regeln des bewährten Zusammenspiels: In das Rollenprofil der Stelleninhaber und ihr erprobtes Einflusspotenzial wird ebenso eingegriffen, wie in ihr bisheriges Beziehungsnetz und ihren sozialen Status.

Spannungen und Konflikte begleiten derartige Changeprozesse. Die Konfliktbewältigung avanciert zur zentralen Kernaufgabe von Führung.

Anstelle von heroischem Machtgehabe oder weit verbreiteten Zentralisierungsanstrengungen und «einsamen» Entscheidungen werden interdiziplinäre Beratungsunterstützungen anerkannt.

9. Chancen und Optionen für Berater und Mediatoren?

Lesen Sie Antworten demnächst in Teil 3 dieses Berichts im Rahmen eines Interviews mit Prof. Dr. Wimmer.

 

Autor

Univ.-Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Mitgründer und Gesellschafter der osb Wien Consulting GmbH, Professor für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke sowie einer der Gründer des Managementzentrums Witten.




Unsere Empfehlung:

Abonnieren Sie hier den kostenlosen Mediation aktuell-Newsletter. Wir informieren Sie gerne über den Erscheinungstermin von Teil 3.

 

 

Literaturempfehlung 
Faller, Faller: Achtsames Management
Faller, Faller

Führungskompetenzen in Zeiten hoher Komplexität

Details
39,95 €incl. MwSt.
Gebunden, 344 Seiten, im März 2018 erschienen
Zanolli: Vom guten Umgang mit Differenzen
Zanolli

Mediatives Denken

Details
14,80 €incl. MwSt.
Gebunden, 96 Seiten, im Juni 2020 erschienen